Se observa un cambio sutil, pero cada vez más evidente, en el ecosistema de las etapas iniciales en África. La desaceleración global de la financiación no solo ha alterado el ritmo de las negociaciones, sino que también ha comenzado a redefinir por completo el diálogo.
Ahora se espera que los fundadores muestren un camino hacia la rentabilidad antes que nunca. Se interrogan las bases del negocio. Los márgenes, no los mercados, son ahora el foco. En torno a este cambio, ha surgido un nuevo vocabulario que nos insta a pensar no en términos de unicornios, sino de burros, camellos y gacelas. No es descabellado, ya que las salidas son poco frecuentes, el capital es lento y la supervivencia se percibe como un éxito.
Este giro hacia la eficiencia del capital suele enmarcarse como madurez. Pero cabe preguntarse: ¿qué tipo de ecosistema de innovación estamos diseñando cuando la viabilidad es el precio de entrada? ¿Y qué perdemos cuando convertimos la experimentación en un lujo?
¿No hay suficientes unicornios o startups?
Existe una creciente opinión de que el momento unicornio de África fue prematuro, de que buscamos escalar demasiado rápido. Deberíamos haber estado construyendo startups modestas, duraderas, con bajo consumo y márgenes saludables desde el principio. Sin embargo, esta conclusión no se sostiene ni con los datos ni con el contexto.
Si analizamos la proporción de unicornios por startup, África no destaca por tener demasiados unicornios, sino por generar muy pocas startups. La proporción de Nigeria es casi idéntica a la de India, y la de Brasil es aún menor. Sudáfrica y Kenia aún no han generado startups unicornio. Si los unicornios son escasos, y con razón, no es porque el continente haya apuntado demasiado alto; no hemos hecho suficientes apuestas ambiciosas.
Los unicornios nunca fueron el objetivo, sino el permiso para perseguir resultados ambiciosos, difíciles y no probados. Lo que solía ser un espacio para ideas improbables se está convirtiendo en un campo de pruebas para planes de negocio bien definidos. A los fundadores se les dice que actúen como empresas consolidadas. Pero ¿qué pasa si lo que están construyendo aún no es un negocio, al menos no en el sentido tradicional?
La eficiencia puede ser el enemigo
El difunto profesor de negocios de Harvard, Clayton Christensen, habló extensamente argumentó en sus obras Que la innovación disruptiva rara vez surge de empresas maduras porque sus sistemas internos priorizan la previsibilidad sobre la exploración. Las ideas disruptivas, en cambio, tienden a surgir del exterior, precisamente porque al principio no tienen sentido comercial.
Ese dilema ya no se limita a las empresas establecidas. Ahora es parte integral de la evaluación de las startups africanas en sus primeras etapas. Existe una creciente presión sobre los fundadores para que presenten planes claros, legibles y con beneficios positivos, a menudo demasiado pronto. Pero ¿qué ocurre cuando el problema que se resuelve no es monetizable? ¿O cuando se busca solucionar el no consumo?
Spotify, por ejemplo, registró pérdidas durante años. Estaba enredado en... problemas de licencia con sellos discográficos y se enfrentó a la competencia de las grandes tecnológicas estadounidenses. Sin embargo, revolucionó el concepto de distribución musical porque tuvo tiempo y espacio para evolucionar.
Desde la perspectiva actual de las etapas iniciales, es posible que Spotify no logre salir de la semilla.
Si el capital se estructura para recompensar sólo la tracción inicial y la monetización ordenada, perderemos las empresas que necesitan tiempo para encontrar su forma.
Lo mismo puede decirse de Intel, o, más precisamente, de lo que fue. Intel fue en su día un motor de innovación, respaldado por capital de riesgo inicial y moldeado por una cultura que toleraba grandes apuestas técnicas. Pero años después, comenzó a priorizar los márgenes y la recompra de acciones por encima de la investigación y el desarrollo a fondo. En el proceso, perdió la vanguardia en semiconductores ante competidores que optaron por seguir innovando incluso cuando el camino era menos rentable a corto plazo. Intel es ahora una advertencia: no sobre el fracaso, sino sobre el coste del éxito institucional sin imaginación estratégica.
La innovación necesita espacio para crecer
Es útil recordar cómo Silicon Valley se ganó su nombre. Antes de las empresas de internet, Silicon Valley se basaba en semiconductores, una tecnología física que tardó años en comercializarse, sin un manual claro. Los primeros gigantes, Fairchild, Bell Labs e Intel, no eran startups en el sentido moderno.
Bell Labs inventó el transistor y dio a sus científicos libertad para explorar ideas que aún no tenían aplicación comercial. Fairchild Semiconductor nació cuando ocho ingenieros se separaron de Shockley Labs para trabajar en circuitos integrados, con el respaldo de un inversor con tolerancia al riesgo que confiaba en el equipo, no en los datos del mercado. Intel se inspiró en esa misma tradición: la creencia de que los buenos ingenieros, trabajando en los problemas adecuados, acabarían resolviéndolos.
Como relata el profesor de Historia Chris Miller en Guerra de fichasGran parte del ecosistema de hardware inicial sobrevivió no porque fuera rentable en sus inicios, sino porque estaba protegido por diseño de las presiones de la viabilidad a corto plazo. Los contratos gubernamentales, la investigación en defensa y los horizontes a largo plazo le dieron el espacio para crecer y alcanzar su importancia.
Esa protección creó una superficie. Permitió que lo improbable tomara forma.
África no cuenta con los Laboratorios Bell ni con la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA), y precisamente por eso su capital inicial debe asumir riesgos que otros no asumen. Si incluso nuestro capital de riesgo se vuelve reacio al riesgo, no dejaremos espacio para las startups que aún no podemos explicar.
El capital de riesgo no tiene por qué ser siempre acertado
África no necesita dejar de financiar empresas que funcionan. Necesita seguir abriendo espacio para empresas que aún no parecen evidentes. Los fundadores deberían preocuparse por la economía unitaria. Los inversores deberían cuestionar las suposiciones. Pero la financiación inicial existe para mitigar la incertidumbre. Para permitir que la gente trabaje en cosas que quizás no parezcan viables hoy, pero que podrían cambiarlo todo más adelante.
Necesitamos espacio para fundadores que resuelvan problemas cuyas soluciones aún no encajan en un mapa de mercado, personas que intenten construir una infraestructura que defina categorías, no sólo productos que cumplan con las categorías.
Si el capital inicial comienza a comportarse como capital de crecimiento, ¿quién financiará las apuestas extrañas y posiblemente transformadoras?
Solemos decir que «África es diferente», y es cierto. Pero eso no significa que no podamos aprender de lo que hizo que otros ecosistemas funcionaran, ni que limitemos nuestros sueños a gacelas y burros.
Al final, lo que elegimos financiar es lo que creemos. Y ahora mismo, parece que creemos en cosas ordenadas, modestas y legibles. Esa creencia está moldeando silenciosamente lo que se construye a medida que las startups pregonan cada vez más la rentabilidad.
Lo que podemos obtener, si no tenemos cuidado, es un ecosistema que se vuelva muy eficiente en construir cosas pequeñas y muy malo en imaginar cosas grandes.
Tolu Oluwadare es becario de capital de riesgo en Future Africa, el fondo para el futuro de África. Sus intereses se centran en la intersección de la tecnología, los mercados y el desarrollo en los mercados emergentes.
¡Apunta la fecha! Moonshot de TechCabal regresa a Lagos los días 15 y 16 de octubre. Únete a los principales fundadores, creativos y líderes tecnológicos de África durante dos días de ponencias magistrales, encuentros y propuestas innovadoras. ¡Entradas anticipadas con un 20 % de descuento! ¡No te lo pierdas! moonshot.techcabal.com.
