¿Qué hace un líder de recursos humanos en una de Las startups más impactantes ¿Qué buscan los que operan en África al contratar? "Puedes tener al mejor ingeniero del mundo, con una actitud brillante y que simplemente perturbe a toda tu empresa", dice. Julieta OshagbemiDirector de Personas y Cultura de Zipline para África.
Para una empresa de tecnología de drones, donde las habilidades técnicas son fundamentales, Oshagbemi dice que el carácter y la actitud pueden tener prioridad.
Esto puede abarcar desde la humildad y vulnerabilidad de un talento, que incentiva la asunción de responsabilidades por los errores, hasta la capacidad emprendedora, curiosa y dispuesta a compartir retroalimentación informada y directa sin menoscabar la dignidad de la persona. Cuando se pregunta por tu experiencia laboral previa en una entrevista, se trata menos de dónde has trabajado o cuánto tiempo, y más de cómo la expresas. Para una empresa global con equipos distribuidos, la capacidad de articular y comunicar tu trabajo y resultados es crucial.
En Zipline, busca personas capaces de ponerse manos a la obra en diversos roles, al estilo típico de una startup. Se trata de coraje, resiliencia y capacidad para colaborar de forma interdisciplinaria.
“Creo que el otro factor es buscar a alguien con potencial de liderazgo, alguien que pueda liderar un equipo en el futuro”, dice Oshagbemi. “En Zipline, identificamos rápidamente a personas que podrían liderar y te proporcionamos las habilidades necesarias para ello”.
Encontrar propósito en la incertidumbre
Hace más de dos décadas, mucho antes de Zipline, Oshagbemi se presentó ante un reclutador en Blue Arrow, una agencia de empleo para trabajadores temporales en Londres, para averiguar si se habían consolidado algunos puestos de trabajo. Había dejado su currículum en la agencia una semana antes, de camino a casa después de un trabajo a tiempo parcial en Marks & Spencer, ansiosa por iniciar una trayectoria profesional más estable. Ya había dejado atrás sus estudios de Medicina y Ciencias Biomédicas. "Simplemente no podía soportar no tener el control del resultado", dice sobre su experiencia en las ciencias médicas.
Sin embargo, minutos antes de entrar a la agencia, el reclutador había destrozado su currículum. "¡Acabo de tirar tu currículum!", recuerda Oshagbemi que le dijo el reclutador antes de volver a la basura para recuperarlo e intentar ordenarlo.
Le pidieron que se sentara y, en media hora, la asignaron a un puesto de apoyo para el equipo de reclutamiento de la Policía Metropolitana. En la comisaría, se le encomendó preparar los paquetes de reclutamiento para quienes habían expresado interés en la policía. No había nada particularmente emocionante en este trabajo, pero Oshagbemi recuerda haberlo hecho con fervor: escuchando música de 9:00 a 17:00 en la comisaría de Brook Street, clasificando unas 30 páginas de información de reclutamiento, reuniéndolas en un archivo, enviándoselo a un aspirante a policía, y así sucesivamente.
Alguien estaba tomando nota. Tres semanas después, dice, el gerente de reclutamiento de la estación la presentó al equipo de reclutamiento, donde se le encomendó la tarea de contratar a agentes de policía que respondieran a las llamadas al 999.
“No me gustó en absoluto”, dice.
Era demasiado rutinario, como marcar los mismos puntos de las mismas listas una y otra vez. Así que, un año y medio después, pasó a RR. HH. generalista y ascendió de puesto, de subdirectora de RR. HH. a gerente de RR. HH. responsable de unos 900 empleados. Tenía unos 23 años.
No será negligente al decir que su incursión en la gestión de personal fue accidental, pero casi una década después, Oshagbemi dice que buscar los mejores talentos en África y crear entornos de trabajo que les permitan prosperar se ha convertido en la misión de su vida.
Una experiencia que cambia la vida
Tras ocho años en la Policía Metropolitana, Oshagbemi se curtió como profesional de RR. HH. en el Grupo Dangote. En aquel momento, no supo que se estaba entrevistando para un puesto en el conglomerado hasta una etapa avanzada del proceso. Tras entrevistarse con un panel de contratación compuesto exclusivamente por hombres, ataviados con medias de rejilla y con una franqueza poco común en las mujeres en entornos corporativos, se sorprendió al enterarse de que la habían contratado.
“Creo que era el 31 de agosto de 2009. Entré en Marble House y era responsable del aprendizaje y el desarrollo del grupo”, dice.
En aquel momento, el conglomerado buscaba personas innovadoras, una líder que pudiera transformar el enfoque del grupo en la gestión de personal. Apreciaban su franqueza en las entrevistas, su negativa a responder de forma que la gente "quería escuchar", y confiaban en que podría impulsar el cambio que la empresa necesitaba.
“Aparentemente, no llegaron a un acuerdo. Creo que del panel —había seis—, cuatro querían que me contrataran, dos no”, dice. Esos dos le dirían más tarde que “estaban contentos de haber llegado al final”.
En Dangote Group, Oshagbemi se desarrolló como líder de RR. HH. Desde el mantenimiento de una cartera de talentos de alta calidad, la identificación y la presupuestación para la formación y el desarrollo del personal hasta la contratación, el desarrollo de relaciones y la planificación de la sucesión, el tamaño y la complejidad de la empresa le brindaron una oportunidad única para trabajar en todos los aspectos de la gestión de recursos humanos.
Pero después de más de una década trabajando en esas filiales, Oshabgemi afirma que estaba lista para buscar nuevas oportunidades. Fue mientras definía su siguiente paso que Zipline la contactó.
Oshagbemi dice que nunca había oído hablar de la empresa cuando la contactaron para unirse al equipo. Los buscó en Google, por supuesto, y tuvo una conversación preliminar con el reclutador, "y seguía sin estar muy convencida". Para empezar, la empresa tenía aproximadamente una décima parte de la plantilla de Dangote, y esto supondría una reducción significativa en la escala de responsabilidades que había desempeñado durante casi 13 años.
“Por supuesto, otra lección que aprendí fue: no te fijes en la cantidad de empleados. Fíjate en otras cosas”, reflexiona.
Esa 'otra cosa' me llevó a visitar uno de los centros de distribución de Zipline en Ghana.
“Cuando entré en ese centro de distribución y escuché el lanzamiento del dron, creo que fue un momento que cambió mi vida”.
Oshagbemi perdió a su padre en 1999. Trágicamente. Le habían disparado seis veces en el estómago, recordó. En el hospital le extrajeron cinco balas, pero la única que quedaba estaba alojada en el intestino, y perdía tanta sangre que no pudieron salvarlo.
“Ahora imagínenme, muchos, muchos años después, en una instalación donde estaban poniendo sangre en un dron para enviarlo a un hospital y salvar una vida”, dice en voz baja.
Sabía con certeza que se uniría al equipo de Zipline en ese momento, para continuar una tendencia profesional de trabajar en empresas cuyo impacto es a menudo omnipresente y central para la supervivencia diaria.
En aquel momento, la empresa buscaba a alguien para liderar el área de aprendizaje y desarrollo, pero tras conversar con el reclutador y darse cuenta de que necesitaban más recursos humanos, el puesto se amplió. Se incorporó a Zipline como Directora de Personas y Cultura para África en marzo de 2022.
La cultura como moneda
Atrás quedaron los días en que la función de un líder de recursos humanos implicaba la gestión de nóminas, la contratación y el despido. Hoy en día, los líderes de recursos humanos no solo mantienen una sólida cartera de talento, establecen y fomentan culturas laborales saludables y gestionan el cambio, sino que también se han convertido, según Oshagbemi, en socios comerciales esenciales para el liderazgo de una empresa. Para contribuir significativamente, los líderes de RR. HH. de hoy deben comprender las cifras, cómo influyen en la toma de decisiones, cómo funciona la cuenta de pérdidas y ganancias (P&L), cómo funcionan los balances y, en el caso de empresas como Zipline, que están fuertemente reguladas, cómo la regulación impacta las operaciones comerciales.
Especialmente en el caso de las empresas emergentes, un líder de RR.HH. puede necesitar desempeñar más de una función (Oshagbemi apoya los esfuerzos de adquisiciones, logística y seguridad en Zipline) y debe integrarse en las empresas con las que trabaja para comprender realmente cómo defender a su personal.
“Necesitas saber qué está haciendo la gente, cuáles son sus puntos débiles”, dice Oshagbemi. “Necesitas hacer un día en la vida de alguien en operaciones para que cuando se esté haciendo esa política o cuando se esté alineando una decisión a nivel de directorio, se tengan los puntos de datos correctos”.
En Zipline, "las operaciones son nuestro sustento", añade. "Necesito entender qué necesitan las operaciones, cuáles son sus prioridades o incluso hablar el idioma de las operaciones".
Esta capacidad e intención de ponerse en el lugar del personal con el objetivo de comprender sus motivaciones y sus puntos débiles se plasman en el principio de liderazgo Etico. Crear un entorno propicio en el que el capital humano prospere, donde el talento tenga la libertad y el estímulo para hacer su mejor trabajo, así como la seguridad psicológica Para fracasar y aprender sin reproches, un líder ético lidera con el ejemplo y con integridad. Encarna los rasgos y la cultura que desea ver en sus organizaciones y comprende las limitaciones de quienes tienen la tarea de hacer realidad la visión de la empresa.
"Puedo sentarme aquí y hablarles sobre gestión del rendimiento, gestión del talento, gestión de la cadena y todo eso", dice. "Pero creo que sin un entorno propicio, todo eso son solo palabras".
Frente a algunos estudios muestran limitaciones, este estilo de liderazgo se considera en gran medida beneficioso. Según Legal Research Network Punto de referencia de la cultura ética, En un estudio que encuestó a más de 8,500 empleados a tiempo completo de 13 industrias y 15 países (sin incluir países africanos), las empresas con una sólida cultura ética superan a las empresas sin ella en aproximadamente un 50 % en métricas como la satisfacción del cliente, la adaptabilidad, la innovación, el crecimiento y la lealtad de los empleados. Este estilo de liderazgo fomenta, quizás de manera crucial, la seguridad psicológica del equipo.un término acuñado en 1999 que describe un entorno donde el personal puede hablar sin temor a vergüenza o represalias cuando las cosas salen mal.
Para algunos líderes, la empatía y el comportamiento ético pueden ser innatos, mientras que para otros, especialmente los líderes más jóvenes y los gerentes medios, deben aprenderse, dice Oshagbemi.
Además del liderazgo ético, los entornos de trabajo propicios son culturas corporativas que favorecen la experiencia por sobre las preferencias personales de un solo líder, a menudo el principal, de la empresa, según Vivian Offodile-Adukwu, una experta en recursos humanos con más de una década de experiencia, incluso en nuevas empresas tecnológicas.
“Siempre digo que si me reclutan o me incorporan a su equipo, significa que tienen valor o confianza en la experiencia que aporto”, afirma Offodile-Adukwu.
En otras palabras, grandes beneficios y pensiones son Ya no es suficiente para mantener Una cantera de talento multigeneracional verdaderamente comprometida. "Cuando estaba en la policía, había gente que quería trabajar allí durante 30 o 35 años porque había una gran pensión y excelentes beneficios. Eso ha cambiado ahora", dice Oshagbemi. En Dangote, la gente se quedaba una década, dos o más, "porque estaban creciendo, porque se les daban oportunidades para hacer otras cosas".
La trampa del “idiota brillante”
El concepto de liderazgo ético (modelar una cultura saludable y empatía hacia el personal) es especialmente crítico en las empresas emergentes donde los empresarios a menudo se concentran en el producto y el ajuste al mercado, la recaudación de fondos y la escalabilidad, mientras que la gestión de personas queda en un segundo plano.
Probablemente la gente contrate al director de tecnología antes que a un responsable de recursos humanos. O al director financiero. Pero ¿por qué no se prioriza la atención al cliente y se construye una cultura sólida para la empresa desde el principio, en lugar de dejarlo para el final?, pregunta Oshagbemi.
Offodile-Adukwu coincide, y añade que cuando los fundadores no establecen estrategias y protocolos saludables para una cultura corporativa desde el principio, existe una mayor probabilidad de que la cultura se vuelva perjudicial y tóxica, lo que genera altas tasas de deserción. Y cuando finalmente se buscan soluciones, a menudo sin personal experto en gestión del cambio ni procesos establecidos, se producen los mismos resultados: el talento se marcha.
“Sus políticas, su estructura, su cadena de informes, su modus operandi, todo tiene que reflejar la cultura que usted ve que tendrá su empresa o startup en los próximos 5 o 10 años”, dice Offodile-Adukwu.
Cuando las empresas ponen mayor énfasis en las habilidades técnicas, que según Offodile-Adukwu se pueden enseñar o desarrollar, pueden pasar por alto habilidades blandas que a menudo no se pueden enseñar o son más difíciles de enseñar en la edad adulta, pero que tienen consecuencias nefastas para un equipo cuando faltan.
Cultura y legado corporativo global
La tecnología de drones de Zipline permite a la empresa entregar suministros médicos esenciales, alimentos y otros productos de consumo con rapidez y eficiencia. La empresa se fundó en Estados Unidos y ahora opera en ocho países de cuatro continentes. Reducir la brecha entre las diferentes culturas corporativas y alinearlas con la estrategia global central es otra parte crucial del trabajo de Oshagbemi.
"Mi función y la de los demás socios de la empresa es servir de puente, ¿no? Se trata de educar a la gente sobre las diferencias culturales", dice.
Para lograrlo se requiere inteligencia cultural y ser consciente de cómo elementos tan sencillos como los saludos, el idioma y las normas socioculturales pueden influir en la forma de trabajar y hacer negocios. Esto implica comunicar estos matices en los distintos mercados de la empresa u organizar talleres de sensibilización cultural para el personal estadounidense que viaja a África y viceversa, a fin de que las interacciones interculturales sean menos estresantes y más beneficiosas.
¿Por qué todo este trabajo es importante para Oshagbemi?
África tiene un gran talento, y muchos pasan desapercibidos o sin apoyo para alcanzar las metas que sueñan en sus carreras, argumenta. Además de su puesto en Zipline, trabaja como coach profesional, "porque la gente suele tomar decisiones profesionales equivocadas" y a veces necesita ayuda para acertar.
Pero cuando mira hacia atrás en su carrera en los próximos años, Oshagbemi dice que un legado valioso es aquel que refleja sus contribuciones al desarrollo de líderes éticos cuyo impacto personal y empresarial se siente más allá de sus empresas individuales, en industrias enteras y en los años venideros.
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