En el cuarto piso de Bishop Magua en Ngong' Road, Nairobi, se encuentran las oficinas de BuuPass—La startup keniana que digitalizó las reservas de autobuses.—Mire hacia el cristal y el hormigón que ahora definen el Kilimani. Altos bloques residenciales se alzan junto a nuevas torres comerciales, símbolos de un barrio que se ha convertido en uno de los centros más concurridos de Nairobi.
Cuando Sonia Kabra, cofundadora de BuuPass, me recibe en su oficina, irradia la energía relajada de alguien que disfruta contando la historia de cómo llegó hasta aquí. Animada y reflexiva, habla con gratitud sobre lo lejos que ha llegado la empresa y con la claridad de quien cree que el verdadero trabajo aún está por venir.
Su historia comienza lejos de Nairobi. Kabra creció en Jalgaon, un pequeño pueblo de la India, donde, según ella, el emprendimiento era simplemente la forma de vida de la gente. En los pueblos pequeños, tener un negocio es casi la norma, me cuenta, y conseguir un trabajo es lo que se hace cuando se va a una gran ciudad.
Era buena estudiante, del tipo que conseguía puestos de liderazgo sin mucho esfuerzo. Jefa de alumnas. Clubes de debate. La lista típica de estudiantes sobresalientes. Pero el primer gran cambio en su vida llegó con una beca para el United World College en Hong Kong.
Imagínate pasar de un pueblo indio homogéneo a un aula con estudiantes de casi 80 países. Aun así, nada de esto apuntaba a estaciones de autobuses.
El verdadero punto de inflexión se produjo fuera del aula, mientras Earlham College en los Estados UnidosSu universidad no tenía un club de emprendimiento, así que ella creó uno. Allí conoció a Wycliffe Omondi, un estudiante keniano, y juntos descubrieron que sus vidas tenían extraños paralelismos.
Los dos construirían BuuPass en Nairobi, digitalizando las reservas de autobuses en toda la región. Kabra se ríe cuando le preguntan cómo un graduado en bioquímica terminó arreglando estaciones de autobuses.
Hablamos durante casi una hora sobre la extraña ruta que llevó a un graduado en bioquímica de un pequeño pueblo de la India a las estaciones de autobuses africanas.
Esta entrevista ha sido editada por su extensión y claridad.
Tu trayectoria educativa es un mapa fascinante, desde India hasta Hong Kong, Estados Unidos y ahora Kenia. ¿Cómo llevó este viaje geográfico y cultural a una estudiante de bioquímica a concluir que la obra de su vida era arreglar las caóticas estaciones de autobuses de África Oriental?
Crecí en un pequeño pueblo de la India llamado Jalgaon. Mis padres son emprendedores, y en los pueblos pequeños, ya sea en la India o en Kenia, tener un negocio es casi lo habitual. Conseguir trabajo es algo que se hace en la gran ciudad. Esa fue mi primera influencia: ver a la gente abrir negocios como profesión.
Siempre fui buena estudiante y me gustaba liderar. Por ejemplo, fui la jefa de alumnas. Me gustaba dirigir y trabajar en equipo. Luego, conseguí una beca para el United World College en Hong Kong, un punto de inflexión. Pasé de un entorno homogéneo a estudiar con personas de casi 80 países. Lo que más me impactó fue la similitud de nuestros problemas, a pesar de provenir de culturas diferentes. Hice muchos amigos de países en desarrollo —Latinoamérica, África— y vi muchos paralelismos en nuestra forma de crecer y en los retos que enfrentábamos.
A menudo la gente se sorprende de que haya estudiado bioquímica. Durante mucho tiempo, pensé que me haría médico. En Estados Unidos, quería cursar la carrera más difícil porque se me daban bien los estudios y disfrutaba de la ciencia y el pensamiento analítico. Pero en mi universidad de artes liberales —donde tenía una beca completa— experimenté. Hice prácticas en un hospital y en un laboratorio. Ambas experiencias fueron estupendas, pero no me veía dedicándome a ninguna de las dos a largo plazo.
Por aquella época, me di cuenta de que nuestra universidad no tenía un club de emprendimiento, así que fundé uno. Allí conocí a mi cofundador, Wycliffe. Él tenía una trayectoria similar: un pequeño pueblo de Kenia, UWC en Singapur y, finalmente, Earlham College en Estados Unidos.
Dicho esto, mi título en bioquímica no fue inútil. Hay muchas habilidades transferibles al estudio de una disciplina analítica como la bioquímica en los negocios: pensamiento científico, experimentación, análisis, búsqueda de vías eficientes y habilidades cuantitativas.
Has hablado de dejarte guiar por la filosofía de Rumi: "prende fuego a tu vida y busca a quienes aviven tu llama". ¿Quiénes han sido los principales avivadores de tu llama? ¿Hubo alguien que intentara apagarla cuando entraste en una industria dominada por hombres al salir de la universidad?
He tenido la inmensa fortuna de contar con personas que me han impulsado a lo largo de mi vida. Mis padres siempre me animaron a pensar en cómo podía ser la mejor versión de mí misma y alcanzar mi máximo potencial. Nunca me sentí limitada por los estereotipos de género. Mi hermano menor también me ha brindado un gran apoyo. Y luego están mis amigos, que me han apoyado desde Hong Kong hasta Estados Unidos. Cuando fundamos el Club de Emprendimiento, profesores y otras personas nos acompañaron. Y ahora, mi cofundador, nuestros mentores y asesores siguen siendo un gran apoyo. Intento crear las condiciones para encontrar personas que me inspiren —otros emprendedores, grandes inversores, mentores— y aprender de ellos, a la vez que les devuelvo lo mejor.
Como fundador de una startup, cada día trae consigo algo que puede desanimarte. Un empleado que creías que crecería en la empresa se va a una gran compañía tecnológica. La economía cambia. Incluso la situación mundial actual: vivimos tiempos convulsos. Pero siempre digo que, como fundador, hay que ser un poco optimista. Hay que encontrar el lado positivo, esperar lo mejor y prepararse para lo peor.
Recuerdo que, al principio, Wycliffe y yo le presentamos nuestro proyecto a un respetado operador de autobuses. Nos miró y nos dijo: «Sois demasiado jóvenes. No sabéis lo que hacéis. Es una idea estúpida. Nunca va a funcionar». Podríamos habernos desanimado, pero no lo hicimos.
¿Cuál fue el momento concreto en el que te diste cuenta de que convencer a un operador de autobuses para que se digitalizara tenía menos que ver con las características del software y más con comprender sus miedos más arraigados?
Cuando iniciamos BuuPass, pensábamos principalmente desde la perspectiva del pasajero, porque así éramos. Nos frustraba esperar en el tráfico y tener que ir hasta el centro de la ciudad para comprar un billete de autobús. Así que esa fue nuestra primera intervención.
Conseguimos nuestro primer cliente, Easy Coach, una importante compañía de autobuses en Kenia, y algunos más. Pero luego nos estancamos. Nos dimos cuenta de que había un problema mayor: las compañías de autobuses seguían usando papel y bolígrafo. Querían digitalizarse, pero no sabían cómo. Cada vez que les proponíamos: «Anúnciese en nuestra plataforma y le generaremos ventas», respondían: «Sí, pueden generarme ventas, pero sigo perdiendo dinero. Es como un cubo con fugas. Si le echas más agua, solo gotea más».
Eso supuso un cambio de perspectiva. Nos dimos cuenta de que éramos un mercado bilateral y necesitábamos resolver los problemas de ambas partes. No podíamos simplemente generar más ventas; para ser escalables, necesitábamos un inventario de calidad, lo que requería digitalizar primero a los operadores de autobuses. Pasarlos del papel y el lápiz a una solución digital fue el primer paso esencial.
Ese momento —recibir todos esos “no”, volver a la mesa de dibujo, preguntar qué necesitaban realmente y crear productos en torno a eso— cambió nuestra trayectoria y nos hizo más escalables.
¿Qué tan difícil fue?
No solo estamos ofreciendo soluciones tecnológicas a las compañías de autobuses. También implica mucha ingeniería social y un cambio de perspectiva. Muchas de estas empresas son negocios muy exitosos que han operado de la misma manera durante 10, 20 o incluso 30 años. Les ha funcionado. Sí, existen frustraciones y desafíos, pero el mundo también está cambiando: la penetración del dinero móvil ha aumentado, el uso de internet está generalizado y casi todos en Kenia tienen un teléfono. Identificamos esa discrepancia.
Pero tratábamos con tomadores de decisiones en cooperativas o empresas familiares, empresas tradicionales. Tuvimos que abordarlas desde la perspectiva de comprender sus necesidades y construir en torno a ellas. Al principio, fue difícil convencerlos y demostrarles nuestro valor. Pero una vez que la narrativa cambió a «Podemos reducir sus pérdidas de efectivo, aumentar sus márgenes y generar más ventas» —una situación beneficiosa para todos—, empezamos a ver más impulso.
Cuando la presión de la construcción se vuelve abrumadora, ¿existe alguna experiencia sensorial específica —un olor, una canción, un plato— que te transporte a una versión de ti mismo anterior a todo esto?
Al trabajar en un entorno tan acelerado, estás siempre en tu cabeza, tomando decisiones constantemente. No eres realmente consciente de lo que ocurre en tu cuerpo.
La música combinada con el baile es una excelente manera de desconectar. Me encanta hacer ejercicio físico; sin duda, bailar es una de mis actividades favoritas. Practico deportes. Soy competitiva, tanto como fundadora como cuando juego al pádel, por ejemplo. Me transporta a aquellos días de infancia en los que me divertía jugando con mis amigos.
Y por último, me encanta la naturaleza. Nairobi es una ciudad preciosa, con lugares como el bosque de Karura. Adentrarse en el bosque y contemplar los árboles es una experiencia visual y sensorial que me ancla y me ayuda a conectar con la tierra.
Lograste la rentabilidad en 2021, sorteando la pandemia que paralizó los viajes. ¿Fue un momento de satisfacción agridulce, o el período más estresante de tu carrera, sabiendo que todo el ecosistema que estabas digitalizando estaba paralizado?
Cuando llegó la pandemia de COVID-19, recuerdo haber pensado: "Ay, solo está pasando en Asia". Teníamos un plan completo para afrontarla, priorizando a nuestra gente. Intentamos no despedir a nadie, incluso si eso implicaba trabajar 100 % a distancia, recortar salarios y otros gastos.
Los viajes cayeron un 70%. El sector estaba en caída libre: era imposible viajar entre condados, que es, literalmente, nuestro negocio. Pero alcanzar la rentabilidad después nos dio satisfacción. Partir de una situación tan crítica y luego mirar atrás y pensar "lo logramos" dice mucho sobre el tipo de empresa que construimos y nuestra capacidad de recuperación.
La crisis también nos impulsó a pensar en otras fuentes de ingresos. Vimos que muchos operadores se pasaban a la paquetería, así que lanzamos nuestra solución de reserva de paquetes para empresas de autobuses. Esto se convirtió en una nueva fuente de ingresos. Con el tiempo, las cosas se abrieron, nos volvimos rentables y confirmamos algo que sospechábamos pero no podíamos demostrar: que podíamos gestionar una empresa con menos recursos y lograr más.
Durante ese tiempo, también empezamos a trabajar con la aplicación M-PESA; fuimos una de las primeras aplicaciones en su plataforma. Fue una revelación: la distribución es fundamental. Muchos fundadores se centran solo en el producto y la solución, pero la distribución es clave. Trabajar con marcas de confianza en un mercado con poca confianza, gracias a esa distribución integrada, nos funcionó de maravilla. Ahora estamos replicando ese modelo en otros países.
¿Cuál fue el momento más difícil en la adquisición de BuuPass: la debida diligencia, la integración cultural o la decisión en sí de ceder el control a un equipo externo?
Incluso antes de todo eso, la primera pregunta fue: ¿Deberíamos siquiera hacer esto? ¿BuuPass está en una etapa en la que esto tenga sentido? ¿Somos lo suficientemente grandes? Había muchas dudas.
La oportunidad surgió gracias a uno de nuestros inversores, y los asesores nos ayudaron con la debida diligencia. El proceso se prolongó más de lo previsto. Como fundadores, siempre intentamos actuar con rapidez, pero esto nos enseñó a tener paciencia. Durante la debida diligencia, tuvimos que comprender a fondo el porqué de las cifras: ¿qué ingresos dependían de las relaciones con los clientes y cuáles eran estructurales e integrados?
También era importante comprender la estructura cultural y social del negocio. Hacer negocios en Sudáfrica es muy diferente a hacerlo en Kenia. Viajamos allí varias veces para reunirnos con el equipo, tuvimos múltiples reuniones y, finalmente, todo cobró sentido.
Tras la adquisición, la integración cultural es un proceso a largo plazo. No diría que lo hemos logrado al 100%, pero hemos avanzado considerablemente. Antes, éramos básicamente una empresa keniana con un equipo 100% keniano. Tuvimos que familiarizarnos con el contexto sudafricano, y los nuevos miembros del equipo tuvieron que adaptarse a nuestra forma de trabajar. Sin embargo, retener a excelentes profesionales de Sudáfrica nos demostró que operar en otro país con un liderazgo sólido puede funcionar.
Como cofundadores, ¿cómo dividen conscientemente el tablero de ajedrez para no pisar las casillas de los demás y cuál es el mayor desacuerdo que esta división les ha ayudado a superar?
Siempre se trata de un equilibrio. Necesitas ser estratégico y pensar un paso por delante. Empieza con la autoconciencia: ¿en qué eres bueno? ¿En qué soy bueno yo? ¿Dónde están tus redes más fuertes? ¿Dónde están las mías?
Tradicionalmente, lo dividimos así: yo me centro en el producto, el marketing y la captación de fondos. Wycliffe es excelente en desarrollo de negocio, finanzas, operaciones y relaciones gubernamentales. Pero esa es solo la división a grandes rasgos. Seguimos trabajando juntos como supervisores, tomando decisiones estratégicas en conjunto y manteniéndonos informados mutuamente. Una vez que nos ponemos de acuerdo, tenemos la independencia necesaria para actuar con rapidez porque confiamos el uno en el otro.
Tenemos reuniones semanales de sincronización y sesiones mensuales más largas donde nos reajustamos. Esto también requiere honestidad radical. Lo más fácil es evitar conversaciones difíciles o conflictos. Pero cuando confías en que ambos quieren lo mejor para la empresa y están de acuerdo en la dirección correcta, tener esas conversaciones honestas y respetuosas ha sido un pilar fundamental de nuestra relación.
¿Cuál es el consejo más común que das a las jóvenes emprendedoras y que te hubiera gustado recibir a ti a los 23 años?
No temas fracasar. Como fundadora, especialmente si eres mujer, a menudo intentas hacerlo todo bien porque no mucha gente cree en ti. Pero necesitas ser iterativa, ágil y experimental. Lanza tus productos al mercado, pruébalos, obtén retroalimentación y mejora continuamente.
Otra cosa que comprendí después: hay que hacer cosas que no sean escalables. Paul Graham, de Y Combinator, hizo famosa esa frase. Quizás pienses que necesitas el plan de lanzamiento perfecto, pero lo que nos funcionó fue ir a las estaciones de autobuses, hablar con la gente que hacía cola y preguntarles: "¿Por qué están haciendo cola? Podrían usar esta solución". Requiere tiempo y esfuerzo, pero es invaluable. Una vez que consigas tus primeros 1,000 o 10 000 clientes, podrás cambiar de estrategia.
Por último, contrata a personas más inteligentes que tú, pero también que se ajusten a la cultura. Las habilidades son importantes, pero si alguien no está alineado con la cultura de tu empresa o con lo que estás construyendo, y no te ves trabajando con él a largo plazo, no suele funcionar, incluso si tiene las mejores habilidades del mercado.
¿Recuerdas alguna decisión concreta que tomaste en BuuPass sobre la que proyectaste total confianza a tu equipo, mientras que internamente estabas absolutamente aterrorizado de estar cometiendo un error catastrófico?
Muchas veces. Como fundador, estás ejerciendo el liderazgo, y el liderazgo implica ser responsable de muchas personas; ahora tenemos 51 personas que dependen de BuuPass. Hay incontables ocasiones en las que no estás seguro de cómo saldrán las cosas.
Por suerte, nunca hemos sufrido un fallo catastrófico. Recuerdo haber firmado un acuerdo de colaboración aérea con una importante empresa de telecomunicaciones en Kenia. Al principio, pensé que nuestra infraestructura estaba lista y me esforcé mucho por cerrar el acuerdo. Pero en el fondo, me preguntaba: "¿Qué pasaría si un millón de personas se conectaran al mismo tiempo? ¿Nuestra infraestructura podría soportarlo?".
La compañía telefónica quería lanzar una promoción increíble que permitía viajar a cualquier lugar de Kenia por muy poco dinero. Al lanzarla, la cantidad de usuarios que intentaron acceder a los servidores fue tal que tuvimos numerosos problemas. Yo le había estado diciendo al equipo: "Tenemos que lanzarlo, ¡vamos a ponerlo en marcha!". Pero fue una gran lección: es fundamental asegurarse de que la infraestructura esté lista. Ahora siempre seguimos ese consejo.
Durante esos cinco días de la promoción, no dormí. Estuve revisando cada reserva, asegurándome de que funcionara y confirmando manualmente las que no estaban confirmadas. Ese fue probablemente uno de esos momentos.
Has estado en la portada del Top 40 Under 40 de Business Daily. ¿Alguna vez sientes el peso de ser un símbolo (para las mujeres en tecnología, para los indios-kenianos, para los jóvenes fundadores) y ese sentimiento a veces te empodera en lugar de ser una carga?
Me enteré después de ser seleccionado. Fue realmente emocionante. Fue un honor. Pero también me hizo reflexionar: no solemos tomarnos tiempo para celebrar como empresa o como fundadores, porque siempre estamos pensando en el siguiente paso. Incluso los atletas olímpicos que ganan medallas de oro a menudo piensan en lo que viene después en lugar de celebrar. Eso puede hacerte sentir que nunca eres lo suficientemente bueno. Así que intento cambiar mi perspectiva y celebrar los pequeños logros sin perder de vista el objetivo principal. Un reconocimiento como ese sin duda ayuda.
Algunos de mis mejores momentos han sido en conferencias, cuando mujeres se me acercan y me dicen: “Cuando era estudiante, usaba BuuPass. No tenía que ir a la oficina de reservas; ahorré tiempo y pude crear mi propio negocio. No sabía que eras una mujer emprendedora, y eso me da aún más confianza”.
Hay que encontrar el equilibrio, pero contar tu historia no se trata solo de darte a conocer, sino de inspirar a la próxima generación de emprendedores. ¿Te resulta una carga? Para nada. Hemos llegado a un punto en el que necesitamos contar más historias, dar a conocer BuuPass a más gente e inspirar a otros a emprender sus propios caminos.
Los principios budistas que has mencionado enfatizan el desapego y la impermanencia. ¿Cómo coexiste esa filosofía con el apego incansable de un fundador que intenta construir una institución panafricana permanente?
La gente suele suponer que la filosofía genera pasividad y que la ambición siempre es agresiva, como una guerra, muy masculina. Pero no es ninguna de las dos cosas. El desapego no significa preocuparse menos. Significa que, cuando las cosas van mal, no se sufre.
Las enseñanzas budistas se centran principalmente en el sufrimiento humano. Una de las mayores causas de sufrimiento es el apego a una idea que no resulta como se esperaba. Esa es la vida de un emprendedor. Uno piensa que algo funcionará, y no es así. Lo importante es ser "antifrágil": levantarse, aprender y seguir adelante. Ha habido muchas ocasiones en las que podríamos habernos entristecido y pensado: "Esto no funciona". Incluso ahora, muchas cosas que queremos que funcionen no lo hacen, pero hay que seguir esforzándose.
Puedes tener una visión con enorme intensidad sin estar emocionalmente atado al estado actual del progreso. Esa filosofía me ha ayudado a mantenerme involucrado, a la vez que adopto una perspectiva más amplia, me alejo y pienso en qué más se puede hacer. Un apego común entre los fundadores es a su producto o a una alianza que creían que funcionaría. Esta filosofía me ayuda a mantener la claridad, estar presente y ser resiliente. Cuando las cosas van mal, puedo levantarme.
Puedes mantener dos cosas simultáneamente: ser muy ambicioso, con una visión para ti mismo y para el mundo (resolver el problema del transporte, reservar los próximos mil millones de viajes a África), y al mismo tiempo mantenerte intelectualmente honesto y rápido a través de esa base filosófica.
Si no estuvieras haciendo esto —si BuuPass no hubiera funcionado—, ¿qué estaría haciendo la Sonia de tu vida alternativa? ¿Existe una versión de ti que sea científica investigadora, o la pasión por construir cosas siempre gana?
He estado pensando en esto: ¿quién soy? ¿Cuál es mi esencia? No me veo trabajando en el mundo corporativo ni en la investigación. Creo que siempre habría sido yo quien creara algo o experimentara con algo nuevo. Hay tantos problemas por resolver en el mundo.
Creo firmemente que emprender, aunque la gente piense que solo se trata de ganar dinero, también es un acto de resistencia, un acto de rebelión. Es decir: "No acepto las cosas como son. Voy a hacer un cambio, y la manera de hacerlo es iniciando este negocio, creando esta intervención".
El transporte me atrajo por cómo conecta a las personas con bienes, servicios y oportunidades. Habiendo crecido en un pueblo pequeño, usaba el transporte de larga distancia constantemente cuando se me presentaban grandes oportunidades.
Sinceramente, no sé exactamente qué construiría, pero me siento afortunado de poder hacer algo que me satisface tanto intelectual como emocionalmente. Todavía no me imagino una versión alternativa.
Reflexionando sobre tu trayectoria desde un pequeño pueblo de la India hasta dirigir una empresa tecnológica en Kenia, ¿ha cambiado tu concepto de "hogar"? ¿Dónde o qué sientes ahora como tu hogar?
Me fui de casa de mis padres cuando tenía 15 años. Ahora tengo 32. He pasado muchos años lejos de mi ciudad natal. Haber vivido en diferentes países, mudarme varias veces, emprender una aventura y crear un negocio... ha sido todo un viaje.
Es un cliché, pero el hogar está donde está el corazón. Nairobi, sin duda, ha sido mi hogar. Pero también me adapto fácilmente a otras culturas y ciudades. A medida que BuuPass se expande, me veo mudándome a otros lugares por temporadas.
Lo que define un hogar es la comunidad que construyes a tu alrededor: tu gente. En mi caso, me siento como en casa gracias a BuuPass, al equipo que tengo aquí, a mis amigos, a la comunidad de startups y a todo el apoyo que he recibido. Es casi como si, metafóricamente, construyeras tu hogar cada vez que te mudas a un lugar nuevo.
Si tu experiencia con BuuPass se adaptara a una película o un libro, ¿cuál sería?
Creo que sería un libro. Las películas suelen tener un único clímax y un punto de inflexión, y luego todo se resuelve. Pero no funciona así. No hay un final feliz definitivo. Siempre surgen complejidades y diferentes tramas.
El título podría ser algo así: La ruta largaNo fue el camino más rápido, pero requirió construir, comprender el mercado y luego avanzar hacia esa comprensión.
Me imagino a BuuPass dominando los viajes y el transporte panafricanos. Quizás sería una de esas series de ciencia ficción donde empiezas en un lugar y luego te expandes a diferentes universos, viviendo diferentes aventuras, como Star Wars. No sería un solo libro, sino una serie completa.
¿La creación de BuuPass te ha hecho más rico o más ansioso?
Ambas cosas a la vez. Ambas pueden ser ciertas simultáneamente.
Habría sido más fácil tomar el camino corporativo con unos ingresos y un estilo de vida predecibles. Eso podría haberme enriquecido mucho más rápido que tomar este camino más difícil. Pero me ha enriquecido en el sentido de que hago algo que disfruto. Incluso después de ocho años, disfruto trabajando y resolviendo los problemas que enfrentamos.
Pero como me importa tanto, no lo llamaría ansiedad, aunque siempre está ahí: revisando, pensando: "¿Qué puedo hacer hoy para impulsar esto?". No es tanto ansiedad como un profundo interés y la constante búsqueda de maneras de hacer que las cosas avancen.
Dicho esto, una lección que he aprendido en los últimos años, especialmente en este camino de liderazgo y crecimiento, es que llega un momento en el que necesitas dar un paso atrás y confiar en tu equipo. Tu rol pasa de ser muy operativo a construir un equipo que pueda dirigir las operaciones. Se trata de encontrar a las personas adecuadas y ser más estratégico. En los últimos años, hemos llegado a una etapa en la que esa sensación se ha reducido considerablemente.
¿Qué pregunta te gustaría que te hicieran los inversores o los periodistas, pero nunca te la hacen? Y, por supuesto, ¿cuál es tu respuesta?
Tal vez: ¿Cuánto te ha costado esto y ha valido la pena?
Elegí un camino menos transitado. Llevamos más de ocho años desarrollando BuuPass, superando diversos desafíos. Pero, en retrospectiva, hemos logrado abrirnos paso en un mercado tradicionalmente muy difícil. Tenemos una gran acogida. Cada día miro el panel de control y pienso: «¡Guau, estamos gestionando muchísimas transacciones!». Algunos días llegamos a realizar alrededor de 40 000 transacciones. Recuerdo nuestra primera transacción, y ahora casi la doy por sentada.
Existe el costo de lidiar con los aspectos tediosos —operaciones, impuestos— y el costo de ser mujer en espacios que tradicionalmente no eran para mujeres.
¿Cuál fue el costo? Probablemente sacrificios, sobre todo a los veintitantos. Solía ver en Instagram a amigos que tenían trabajos con estilos de vida predecibles. Se divertían los fines de semana. Les era fácil tener una vida personal mucho mejor. Mientras tanto, incluso los fines de semana, yo estaba inmerso en el trabajo, intentando resolver algo rápidamente, intentando entregarle algo a un cliente.
Pero ahora, mirando hacia atrás, tengo una vida mucho más satisfactoria que muchas personas que ahora se preguntan qué más deberían estar haciendo. Y sí, definitivamente valió la pena, sin dudarlo. No solo porque esta empresa podría hacerme rico —espero que así sea, y mis inversores también lo esperan, que la convirtamos en una empresa enorme— sino también por el cambio y el impacto que hemos logrado generar. A través del empleo, transformando el transporte y demostrando a jóvenes emprendedores, mujeres emprendedoras, que esto es posible.
