Tras una década al frente de AfriLabs, una red de 500 centros tecnológicos en África, Anna Ekeledo deja el cargo. Quien asuma el puesto tendrá un gran reto por delante. Desde que Ekeledo se unió a AfriLabs, la red ha crecido hasta superar los 500 centros repartidos en 53 países, frente a los 40 que tenía cuando asumió el cargo.
«Aunque dirija AfriLabs durante los próximos 10, 20, 30 o 40 años, en algún momento tendré que dejar el cargo», dijo en una llamada. «Para nosotros, esta es una verdadera prueba de la fortaleza de AfriLabs como institución, que no solo puede crecer y mantenerse, sino también expandirse más allá de mi gestión».
Fundada en 2011, AfriLabs opera como una red de centros que apoyan a otros centros en toda África, desembolsando 2.7 millones de dólares a centros y empresas emergentes en 2025, proporcionando apoyo y financiación esenciales a los centros que ofrecen una plataforma a los emprendedores.
Lo que Comenzó como una forma de crear cinco centros en cuatro países. La comunicación entre sí se ha convertido en una extensa red de centros en casi todos los países africanos. AfriLabs creció junto con los centros que conectaba, conectando la mitad de los más de 1,000 centros tecnológicos que operaban en todo el continente para 2021..
Estos centros crecieron principalmente porque cubren carencias básicas de infraestructura, como la falta de energía, conectividad y espacio de oficina, problemas que los emprendedores noveles no pueden resolver por sí solos. Si bien los centros ayudan a estos emprendedores con la incubación y aceleración de sus empresas, la financiación, los espacios de trabajo y la creación de redes, AfriLabs aboga ante los gobiernos por estos centros, fomenta la colaboración transfronteriza y financia y capacita a sus gestores.
Las redes de hubs reducen las barreras para el emprendimiento a gran escala en África, pero los propios hubs suelen enfrentarse a las mismas limitaciones de capital y sostenibilidad que las startups a las que sirven. La naturaleza cíclica del modelo de financiación, dependiente de subvenciones y donaciones, del que dependen los hubs, ha provocado que estos tengan dificultades para sobrevivir desde la era posterior al fenómeno de los tipos de interés cero (ZIRP), que provocó una reducción de la financiación global para el sector tecnológico africano. Crear un modelo de financiación centrado en apoyar a las startups en fase inicial tampoco es sostenible en África, donde la mayoría de las startups generan pocos ingresos.
Durante su década al frente de AfriLabs, Ekeledo demostró que, al financiar centros y empresas emergentes a través de estos centros y crear una red que los conecte, influyendo en los debates políticos y en el capital internacional, se genera valor incluso cuando los centros individuales siguen teniendo dificultades.
Para la sección "Pregúntale a un inversor" de esta semana, hablé con Ekeledo sobre su partida, el auge y la caída de la financiación en África, cómo las subvenciones crean centros tecnológicos, el futuro de estos centros, cómo debería evolucionar el ecosistema tecnológico africano y cómo escalar la tecnología en África.
Esta entrevista ha sido editado para mayor claridad y longitud.
Dejas tu puesto tras una década en AfriLabs. ¿Por qué crees que este es el momento adecuado?
Siempre he dicho algo, sobre todo en mi trabajo para el desarrollo del continente africano: África necesita dos cosas: gente fuerte e instituciones fuertes. Eso es lo que el continente necesita para crear riqueza sostenible para nuestra gente.
Durante la última década, me he propuesto como misión convertir a AfriLabs en una institución muy sólida que tenga un impacto positivo en nuestra comunidad, especialmente en los centros de innovación y sus comunidades de apoyo, los innovadores, desarrolladores y startups del continente, y, en definitiva, fortalecer el ecosistema de startups africano.
Durante esa década, desarrollamos sistemas, sólidas alianzas panafricanas y globales, e institucionalizamos nuestros eventos, programas y apoyo a nuestros miembros. Creo que todos los esfuerzos que hemos realizado durante la última década bajo mi liderazgo deberían perdurar más allá del mandato de cualquier líder individual. La idea no es seguir dirigiendo la organización, sino construir una institución que pueda perdurar más allá de mi liderazgo.
La verdadera medida de la fortaleza de cualquier institución reside en que todo lo desarrollado bajo su liderazgo perdure más allá de su mandato y continúe creciendo. Siendo realista, incluso si dirijo AfriLabs durante los próximos 10, 20, 30 o 40 años, en algún momento tendré que retirarme. Para nosotros, esta es una prueba crucial de la capacidad de AfriLabs como institución para crecer y expandirse; no solo crecer, ni solo mantenerse, sino expandirse más allá de mi gestión.
¿Cómo es el plan de sucesión?
El año pasado, creamos un comité de transición integrado por algunos miembros actuales de la junta directiva, exmiembros y fideicomisarios que también forman parte de la comunidad. En colaboración con este comité, establecimos un proceso: recibimos solicitudes el año pasado, se realizarán entrevistas, se elaborará una lista de candidatos preseleccionados y la junta directiva en pleno tomará la decisión final.
El proceso está en curso y esperamos concluirlo a finales del primer trimestre. Anunciaremos a nuestro próximo director ejecutivo al comienzo del segundo trimestre, si todo va bien.
¿Esto supone una ruptura definitiva de los lazos o seguirá habiendo participación por su parte?
Al dejar mi cargo, también me uniré al consejo asesor, donde continuaré apoyando la misión de AfriLabs y, al mismo tiempo, daré paso a un nuevo líder para que aporte su propia visión y enfoque. Mi partida no significa el fin de la misión.
Continuaré asesorando al nuevo director ejecutivo. Seguiré colaborando con la comunidad, pero sin ocupar un cargo ejecutivo. Así que sí, la relación seguirá muy viva y en constante crecimiento.
Cuando asumió el cargo, ¿cuáles fueron algunos de los desafíos a los que se enfrentó y cómo los abordó?
Para empezar, quiero decir que teníamos una comunidad muy sólida. Nuestra red estaba formada por unos 40 miembros repartidos en 20 países africanos, personas muy apasionadas y comprometidas con el apoyo a los emprendedores de todo el continente.
Sin embargo, la fragilidad residía más bien en la infraestructura subyacente. Como organización, no contábamos con los sistemas necesarios para sostener el crecimiento. Dependíamos principalmente de la financiación de donantes, lo cual, por supuesto, es uno de los desafíos del desarrollo en el continente. Teníamos breves periodos de proyectos que ejecutar, seguidos de largos periodos sin financiación disponible. Básicamente, no contábamos con un equipo sólido. Así que fui yo quien construyó el equipo como organización hasta llegar a esta etapa.
Durante la última década, hemos conformado un equipo sólido y mayoritariamente panafricano, distribuido en diferentes regiones, con nuestra secretaría en Nigeria. Formalizamos nuestras estructuras de gobernanza, diversificamos nuestros modelos de ingresos e institucionalizamos muchas de nuestras alianzas, programas y eventos.
De esta forma, hemos construido un sistema consistente que nos permite brindar apoyo constante a los miembros de nuestra comunidad, independientemente de cómo fluya la financiación dentro del ecosistema. En cuanto a nuestro objetivo principal de construir comunidad y brindar apoyo, lo hemos mantenido de manera constante mediante la creación de sistemas sólidos y la diversificación de nuestro modelo de colaboración. Además, hemos logrado que la comunidad crezca de 40 a más de 500 miembros, en más de 200 ciudades de 53 países africanos.
AfriLabs cuenta actualmente con 500 centros en casi todos los países africanos. ¿Cuántos de estos centros diría usted que son realmente sostenibles y pueden mantenerse de forma independiente?
No tengo un porcentaje exacto, pero hoy contamos con muchos más centros sostenibles que hace una década. Cuando empecé, los centros dependían casi por completo de las donaciones, lo que los hacía vulnerables a los ciclos de financiación.
Por lo general, sucede así: una subvención finaliza, un donante cambia sus prioridades y, de repente, un centro que presta servicios a un gran número de emprendedores corre el riesgo de no poder continuar con su labor.
A lo largo de los años, hemos diseñado nuestros programas de desarrollo de capacidades de AfriLabs específicamente para cambiar esa situación. Hemos creado programas e intervenciones, incluida una Academia AfriLabs, la primera de su tipo, y un plan de estudios de gestión de centros centrado en dos ejes principales.
Primero: apoyar la creación y el funcionamiento sostenible de un centro de innovación. Segundo: brindar el apoyo adecuado a las startups, desde la fase inicial de la idea hasta su expansión, incluyendo el acceso a inversiones.
También hemos implementado programas de mentoría entre pares, herramientas y recursos centrados en dotar a los centros de las habilidades y los conocimientos necesarios para ser sostenibles.
En la última década, hemos visto cómo los centros de innovación diversifican sus fuentes de financiación y encuentran maneras de comercializar su valor a través de productos y servicios para diversos grupos de interés, sin dejar de lado su misión de impulsar a los innovadores y las startups de su comunidad. Sin duda, contamos con muchos más centros sostenibles en el continente que han mantenido su actividad y su impacto a lo largo del tiempo.
Durante el auge de la financiación (la era de las tasas de interés cero), ¿observaste algo que te preocupara?
Sin duda, porque durante ese tiempo vimos a fundadores e innovadores centrarse en la captación de fondos como un fin en sí mismo, en lugar de un medio para un fin. Vimos estrategias de centros de innovación y estrategias de startups que básicamente se adaptaban a los ciclos de financiación y no necesariamente a los verdaderos desafíos del mercado de sus comunidades.
Independientemente de las tendencias, de lo que los inversores querían que construyeran las startups o de en qué se centraran los financiadores, ahí estaba el foco. Era bastante preocupante.
Otra cosa que observé fue que se priorizaban las métricas superficiales sobre las métricas empresariales reales. Las métricas se centraban en los ingresos y las suscripciones, cuando podrían haberse optimizado para la captación de clientes reales en lugar de generar ingresos y beneficios. Un crecimiento rápido sin rentabilidad.
Por supuesto, la adaptación es importante. Si estás creando un negocio, debes atraer a las partes interesadas adecuadas, incluidos los inversores. Pero sin duda debe haber un equilibrio entre satisfacer las necesidades del mercado real, resolver los desafíos reales de tu comunidad y cumplir con las prioridades externas.
¿Cuáles dirías que son algunos de los logros de los que te sientes más orgulloso en la última década?
Si tuviera que resumirlo en una frase, diría que se trata de institucionalizar AfriLabs para convertirla en una sólida organización de red panafricana que ahora tiene la capacidad de influir en una gran comunidad de centros de innovación, emprendedores y startups de diversos sectores en todo el continente, al tiempo que ocupa un espacio y tiene una voz fuerte e influyente en las conversaciones globales y panafricanas.
Esto cobra especial importancia cuando hablamos de políticas. Necesitamos abogar por mejores políticas, y a lo largo de los años, ese ha sido uno de mis mayores logros. Hemos sido muy proactivos y hemos impulsado las políticas adecuadas. Algunas de las leyes de apoyo a las startups en el continente, como la de Senegal y la de Nigeria, y políticas de innovación como las de Ruanda y la República Democrática del Congo, se han impulsado en gran medida gracias a la participación de la comunidad que hemos creado.
Incluso ahora, al hablar del Área de Libre Comercio Continental Africana (AfCFTA), AfriLabs, como institución, se encuentra en una posición privilegiada para apoyar la implementación del acuerdo y, al mismo tiempo, exigir responsabilidades a los gobiernos. Una cosa es apoyar a las startups para que lo aprovechen; otra muy distinta es que la implementación se materialice. De eso es de lo que me siento más orgulloso.
¿Qué aspecto tendría AfriLabs sin Anna?
Lo primero que me vino a la mente, para ser honesto, fue: más fuerte y mejor. Aquí es donde la sucesión cobra gran importancia. En los últimos 10 años, he creado alianzas, plataformas, sistemas y un equipo, y he hecho crecer la comunidad hasta tal punto que el próximo líder solo necesita llegar, tomar todo esto y volar. Literalmente.
Sin Anna, sería como tomar todo lo que Anna ha hecho y ampliar su impacto, escalar su trabajo e impulsar la inversión en el ecosistema.
Por ejemplo, una de las plataformas que hemos desarrollado en los últimos dos años, y que planeamos lanzar oficialmente este año, es la Sala de Inversiones AfriLabs Connect, que conecta a inversores de toda África y otros lugares con startups para obtener financiación adicional. Contamos con inversores que gestionan miles de millones de dólares en activos y que se han comprometido a acceder a ella. El próximo líder que se incorpore al equipo tras mi salida el próximo trimestre se encargará de su puesta en marcha. Este es solo un ejemplo.
Mantenemos conversaciones sobre políticas públicas en curso. Contamos con alianzas. Y tenemos una comunidad: yo comencé en 20 países africanos; ahora estamos presentes en más de 53. Todo el continente está cubierto. La siguiente persona se encargaría de desarrollar y expandir el proyecto. Hemos sentado las bases para que AfriLabs multiplique su impacto.
Lograste expandir AfriLabs de 20 a 53 países, con más de 500 centros. ¿Qué aprendiste sobre la escalabilidad al construir una red de este nivel?
Hay muchas maneras de responder a esa pregunta. Pero en el contexto africano (la expansión en todo el continente), que es uno de nuestros principales objetivos —apoyar a las startups para que crezcan a través de centros de innovación que funcionan como plataformas de lanzamiento y nodos—, no podemos lograr una expansión a gran escala sin la armonización de las políticas. Uno de los mayores desafíos que enfrentamos es la fragmentación de las políticas y regulaciones en todo el continente, y esto afecta a todos los ámbitos.
Otro aspecto importante es la facilidad de desplazamiento. En la organización de uno de nuestros eventos insignia, el Encuentro Anual de AfriLabs, que celebramos cada año en una ciudad africana diferente, hemos realizado diez ediciones en nueve países, incluyendo las organizadas por la Unión Africana y las Naciones Unidas en Kenia y Etiopía, y una edición virtual durante la pandemia. Uno de nuestros mayores desafíos fue la movilidad. Tuvimos que establecer relaciones con los gobiernos para obtener visados. Tuvimos que ejercer presión política; en algunos países fue más fácil, mientras que en otros fue más difícil.
Cuando se trata de apoyar a las startups para que escalen, si eres una empresa fintech o healthtech con presencia en una ubicación y quieres expandirte a nuevos países, tienes que reiniciar todo el proceso regulatorio. Tienes que obtener nuevas licencias, que a veces son costosas. A veces tienes que adaptar tu modelo de negocio. Y luego está el desafío de que tu equipo se establezca en el país: las leyes de inmigración son diferentes, existen leyes laborales para extranjeros y demás.
Así pues, diría que una de las cosas que he aprendido sobre la escalabilidad es que, para que podamos crecer, ya sea expandiendo negocios, modelos de negocio o impacto en toda África, sin duda necesitamos trabajar más juntos, de forma colectiva, para armonizar nuestras políticas en todos los ámbitos.
Los centros de innovación en África se han visto gravemente afectados por la disminución de la financiación. Muchos dependen de subvenciones, y sabemos que Estados Unidos, el mayor proveedor mundial de este tipo de financiación, está replanteándose esta práctica. ¿Cómo pueden sobrevivir estos centros en el actual contexto de financiación? ¿Necesitan evolucionar?
Sí, creo que los centros tecnológicos deben evolucionar, porque todos necesitamos evolucionar. Esa es la esencia de la innovación, y los centros tecnológicos ya están evolucionando.
A lo largo de los años, hemos visto centros que han diversificado sus servicios, pasando de apoyar únicamente a emprendedores, para lo cual dependían de financiación externa, a brindar apoyo a un grupo objetivo con mayor capacidad económica, especialmente en ecosistemas menos desarrollados. Tuvieron que evolucionar, pasando de un único modelo de prestación de servicios o un solo segmento de clientes a involucrar a otros actores clave.
Contamos con centros que han evolucionado para ofrecer servicios de consultoría a organizaciones corporativas, apoyar estrategias de innovación abierta y colaborar con socios para el desarrollo y gobiernos en la ejecución de programas de capacitación para innovadores y empresas dirigidas por mujeres. También hemos tenido centros que han desarrollado diferentes modelos de negocio, creado fondos y otras iniciativas similares.
Los hubs han evolucionado y seguirán evolucionando constantemente, tanto en sus modelos de negocio como en la forma en que atienden a sus clientes y en cómo lo hacen. Esta evolución también depende de la madurez del ecosistema. En ecosistemas menos maduros o incipientes, los hubs se centran principalmente en fomentar la concienciación sobre el emprendimiento y las habilidades digitales. En ecosistemas más maduros, el debate ha trascendido las políticas para startups y ahora se plantea: ¿cuáles son nuestras políticas de IA, de soberanía de datos y de acceso al mercado? La evolución de los hubs siempre ha existido y seguirá existiendo.
¿Qué tipo de apoyo puede cambiar la trayectoria de un fundador?
El apoyo depende de la etapa en la que se encuentre la startup. En la etapa inicial, cuando aún no tiene idea, lo importante es ayudar al fundador a perfeccionar su idea de negocio, desarrollar un producto mínimo viable (MVP) y validar el modelo en el mercado con usuarios reales. Posteriormente, si necesita capital inicial, la mayoría de las startups lo consiguen de familiares y amigos. Pero si el fundador no cuenta con ese apoyo, basta con conectarlo con inversores ángeles que puedan confiar en su idea.
Después, el acceso al mercado. Clientes de pago. Conectar una startup con uno, dos, tres o cinco clientes empresariales que puedan ayudarles a alcanzar sus objetivos de generar millones de dólares al año es mucho más valioso que simplemente proporcionar capital. En cierta etapa, cuando el modelo de negocio se ha validado y la tecnología se ha desarrollado, el acceso al mercado es fundamental.
Y luego, apoyar a las startups para que cierren acuerdos. Creo que esto es algo que se subestima en el ecosistema. Es genial apoyar a las startups con contactos. Es genial organizar eventos de networking donde tengan acceso a posibles inversores o clientes. Pero brindar ese apoyo hasta el cierre del acuerdo puede marcar una gran diferencia y ahorrarle a una startup meses o incluso años de constantes gestiones y presentaciones.
¿Qué te hace ser optimista sobre el ecosistema de startups africanas en este momento?
El crecimiento, si bien reconozco que no se distribuye de manera uniforme en todo el continente, ha evolucionado hasta un punto en el que hemos comprendido la necesidad de construir para el continente. Esta comprensión surge de una perspectiva colectiva: los centros de innovación, las startups, ciertos gobiernos, diversos actores e incluso las organizaciones de desarrollo que antes tenían prioridades externas. Sin duda, ahora existe una mayor alineación hacia la cooperación, en lugar de que se nos imponga un plan de acción.
Cada vez más, nos dedicamos a resolver problemas reales del mercado. Si bien las fintech siguen acaparando la inversión, resulta interesante observar que cada vez más empresas de tecnología logística reciben financiación, sobre todo teniendo en cuenta el enfoque en el comercio intraafricano y el mayor compromiso de los gobiernos por eliminar barreras.
También hay mayor interconexión. Si bien persisten las barreras estructurales, observamos que cada vez más startups toman decisiones audaces para desarrollar soluciones para múltiples mercados. Incluso startups en un mercado tan grande como Nigeria están desarrollando soluciones no solo para África, sino también para el mercado global. Es emocionante presenciarlo.
Y luego llegó el auge de las fusiones y adquisiciones (F&A). Hubo una época en la que prácticamente todos construían lo que necesitaban en sus respectivos sectores. Con la caída de la financiación hace unos dos años, las startups tuvieron que reinventarse y buscar otros modelos. A medida que vemos más F&A, prevemos que surgirán empresas africanas más sólidas, mejor estructuradas y mejor gestionadas como resultado de la unión de diferentes startups.
Cuando miremos atrás dentro de 10 años, ¿qué crees que definirá este período?
Si seguimos por este camino, soy bastante optimista. Creo que habremos construido más para el continente africano, para nuestros mercados. Habremos aprendido a centrarnos más en nuestras prioridades y a resolver los problemas de nuestros propios mercados. Y, lo que es más importante, habremos derribado muchas de las barreras estructurales y las regulaciones que nos han mantenido fragmentados.
Dentro de diez años, diremos que este fue un momento crucial que condujo a la armonización de las políticas. Cualquier empresa de tecnología financiera, tecnología sanitaria o tecnología logística que opere en cualquier mercado africano —ya sea en Yibuti— puede expandirse fácilmente a Sudáfrica, Kenia o Costa de Marfil, gracias a la armonización de las políticas. Existe una infraestructura de apoyo por parte de los organismos reguladores: independientemente de dónde se encuentre, si desea registrar una empresa, solo tiene que acceder a una plataforma. El proceso es ágil y digitalizado. Contamos con el Protocolo Digital de Comercio, que abarca la armonización del comercio electrónico, la protección de datos y los flujos de datos. Además, facilita la movilidad: esperamos no tener que seguir hablando de trámites de visado que tardan tres semanas, mientras que la oportunidad de negocio ya ha desaparecido.
Primero: construir un ecosistema a nuestra medida, para nuestras prioridades y mercados, y según nuestra propia definición de éxito. Segundo: derribar las barreras estructurales que dificultan la expansión. Y tercero —necesario para que se den los dos primeros pasos— movilizar capital público y privado nacional.
Todas las preocupaciones sobre la dependencia de la financiación externa durante el auge de las startups se debían también a la falta de capital nacional movilizado, tanto por parte de nuestros gobiernos como del sector privado. Sin embargo, estamos viendo una mejora. Los inversores ángeles, los fondos de capital riesgo y las firmas de capital privado han captado cada vez más capital para las startups africanas. En 10 años, soy optimista y creo que la mayor parte de la financiación destinada a las startups africanas provendrá de capital nacional, de inversores africanos.
Has trabajado en diferentes entornos regulatorios. ¿Dónde has visto que los gobiernos realmente apoyan a las empresas emergentes?
Algunos gobiernos han dado pasos muy positivos. Empezaré por Nigeria, donde se encuentra la secretaría de AfriLabs. En 2021, se promulgó la Ley de Empresas Emergentes de Nigeria. Fue una señal positiva del gobierno que decía: «Los escuchamos». Surgió tras años de conversaciones. Ahora vemos constantemente políticas a nivel estatal y federal orientadas a apoyar el ecosistema de innovación. Aún queda trabajo por hacer, pero en general, existe la voluntad política.
Ruanda es otro país que se ha esforzado mucho por atraer startups de otros países. Ha eliminado las barreras de entrada y la movilidad es muy sencilla; desde el año pasado, suprimieron por completo el requisito de la visa electrónica. Crear una empresa es muy fácil; el registro en línea se puede realizar en pocas horas. Han invertido fuertemente en infraestructura digital y conectividad, y han fortalecido su ecosistema académico para proporcionar el talento necesario para apoyar a las startups.
También tenemos Túnez. Argelia cuenta con Algeria Startup Ventures, con la que nos asociamos hace unos años. Sudáfrica tiene diversas iniciativas. El año pasado, Kenia fue nuestra anfitriona para nuestra Reunión Anual. Kenia apuesta firmemente por impulsar el ecosistema de IA y apoyar a las startups que desarrollan soluciones en este campo. Así pues, contamos con diferentes países que implementan políticas e iniciativas para el ecosistema.
Nota del editor: Una versión anterior de este artículo indicaba erróneamente que Anna Ekeledo había renunciado en enero de 2026. Esta información se ha actualizado para reflejar que renunciará el próximo trimestre.
