Uche Ukonu Jr. Il est un entrepreneur et créateur d'entreprises basé à Lagos, au Nigéria. Son expertise consiste à aider les entreprises, les sociétés et autres parties prenantes à mener à bien des projets spéciaux, à optimiser leurs opérations et à valider des projets pilotes de produits/projets en vue de leur déploiement à grande échelle en Afrique de l'Ouest et de l'Est.
Il a également fondé et autofinancé Smallchops.ng à la rentabilité, a travaillé comme chef de cabinet dans la branche de production alimentaire d'EdenLife (Homemade), et plus récemment a dirigé l'équipe qui a mis en œuvre l'un des plus grands écosystèmes de véhicules électriques (VE) appartenant à une seule entité au Nigéria.
- Expliquez ce que vous faites à un enfant de 5 ans.
J'aide les gens à structurer leurs projets les plus ambitieux pour qu'ils ne s'effondrent pas. Parfois, même les adultes ont des idées géniales, mais elles sont désordonnées, comme des jouets éparpillés partout. Je les aide à organiser ces idées, à déterminer les plus importantes, à montrer à chacun comment collaborer efficacement et à se souvenir des règles de bienséance, même en mon absence.
- Vous avez bâti, redressé et développé des projets dans les secteurs de l'alimentation, de la mobilité et de l'entrepreneuriat. Quelle est la première chose que vous examinez lorsque vous êtes plongé dans une opération « chaotique » ?
La première chose que j'examine, c'est la définition du succès pour les commanditaires et les parties prenantes de l'opération. Cela passe généralement par une clarification des indicateurs de succès, de leurs dépendances, de l'environnement opérationnel actuel, des risques d'exécution et du temps disponible pour transformer le «désordre» en une excellente exécution.
Une fois le succès clairement défini, le désordre devient généralement un problème systémique, et les systèmes peuvent être repensés et optimisés.
- Vous avez autofinancé smallChops.ng jusqu'à la rentabilité. Qu'avez-vous appris en construisant votre entreprise sans capital-risque, contrairement aux fondateurs qui reçoivent des fonds ?
L'autofinancement m'a appris que les revenus sont la vérité.
Quand on n'a pas de financement de capital-risque, impossible de se cacher derrière des projections ou des indicateurs de performance superficiels. Soit les clients paient, soit on s'adapte, soit on disparaît. On apprend à concevoir des systèmes rentables rapidement, à bannir le gaspillage et à construire pour et avec les clients, et non pour impressionner les investisseurs.
Les fondateurs qui obtiennent des financements privilégient parfois la croissance avant même de maîtriser leur modèle économique. L'autofinancement, lui, vous oblige à appréhender d'abord cet aspect, car vous ne disposez d'aucun capital de réserve pour vous en prémunir.
- En tant que directrice de cabinet de la branche Homemade d'EdenLife, vous étiez au cœur de la production alimentaire à grande échelle. Quelle est la leçon opérationnelle que les start-ups du secteur de la consommation sous-estiment le plus souvent ?
L'un des aspects que les startups du secteur de la consommation sous-estiment est la complexité opérationnelle à grande échelle. Elles découvrent généralement trop tard à quel point elle peut être impitoyable. La demande est certes stimulante, mais si votre chaîne d'approvisionnement, votre contrôle qualité et votre maîtrise des coûts ne sont pas rigoureux, la croissance ne fera qu'amplifier vos problèmes.
Le véritable enjeu n'est donc pas la croissance, mais la conception de systèmes reproductibles où qualité, coût et rapidité peuvent coexister, car la mise à l'échelle ne corrige pas les faiblesses des systèmes ; elle les met simplement en évidence.
- Qu'est-ce qui est le plus difficile au Nigéria en ce moment : créer de la demande, construire des infrastructures ou développer la patience ?
De la patience, assurément.
Les infrastructures sont difficiles à mettre en place, c'est indéniable, et la demande est coûteuse, mais la patience est le plus difficile à obtenir, car le Nigeria d'aujourd'hui privilégie les cycles courts et les succès rapides, et non les cycles longs et la confiance coordonnée nécessaires à la transition des véhicules thermiques aux véhicules électriques pour lesquels nous avons bâti l'écosystème.
Nous évoluons dans un environnement très volatil, et il est donc compréhensible que chacun souhaite des résultats rapides face à l'incertitude ambiante. Si l'infrastructure relève de la technique et la demande de la stratégie, la patience exige un changement de mentalité, et faire évoluer les mentalités est une tâche extrêmement difficile.
- En Afrique de l'Ouest et de l'Est, quelle est l'une des hypothèses que font les opérateurs concernant le « développement régional » et qui s'avère généralement fausse ?
Les opérateurs inexpérimentés ont tendance à penser que la mise à l'échelle régionale est une duplication ; il existe généralement une hypothèse sous-jacente selon laquelle « si cela fonctionne en x, cela fonctionnera partout ».
En réalité, le passage à l'échelle régionale consiste moins à copier les opérations qu'à repenser le contexte, qu'il s'agisse de la réglementation, de la psychologie du consommateur, de la fiabilité des infrastructures, des cycles de capitaux ou même de la manière dont la confiance se construit ; et si l'on ne repense pas en fonction du contexte, la mise à l'échelle devient un frein.
- Parlez-nous d'une activité que vous adorez mais dans laquelle vous êtes très mauvais, et d'une activité dans laquelle vous excellez mais que vous n'appréciez pas en secret.
J'adore écrire, sous toutes ses formes, des réflexions philosophiques à la poésie en passant par la fiction, mais j'ai énormément de mal à les rendre concises et faciles à lire. Je suis également très douée pour concevoir et promouvoir l'adoption de processus qui renforcent les systèmes que je crée, mais je préférerais de loin vivre dans un monde où les gens adhéreraient naturellement aux processus mis en place dès leur communication.
