Jusqu'au second semestre 2024, les applications bancaires centrales (ABC) n'ont guère suscité l'intérêt du public en dehors du secteur bancaire nigérian. La situation a changé lorsque plusieurs grandes banques commerciales ont changé ou mis à niveau leurs ABC. perturbation des services bancaires pour des millions de clients.
Mais cinq ans avant que le concept de banque centrale ne soit sur toutes les lèvres au Nigéria, l'équipe fondatrice de Kuda, une néobanque nigériane qui se targue de plus de sept millions de clients, savait que l'élaboration de son analyse coûts-avantages pouvait faire la différence entre le succès et l'échec.
« C’était sans aucun doute l’une des décisions les plus difficiles et probablement les plus audacieuses que j’aie jamais prises dans ma vie professionnelle », a déclaré Musty Mustapha, cofondateur et directeur technique de Kuda jusqu’en mai 2025, à propos de la décision de créer une agence de conseil en stratégie interne. « Je savais que je devais prendre un risque face à mon associé fondateur, aux investisseurs, au conseil d’administration et à tous les autres. »
La logique économique du secteur bancaire n'a guère évolué depuis ses débuts : les institutions collectent les dépôts de leurs clients, garantissent l'accès à ces dépôts et financent l'économie en octroyant des crédits. Ce qui a changé, ce sont les mécanismes et les systèmes qui la sous-tendent.
Aujourd'hui, le système bancaire central, registre toujours actif, est le logiciel qui enregistre et gère chaque dépôt, prêt et transaction d'une banque. Véritable moteur de la banque moderne, il garantit la mise à jour des comptes en temps réel, la fiabilité et l'évolutivité des opérations bancaires, ainsi que la capacité de la banque à lancer et gérer de nouveaux produits.
Comment ça s'est passé
En 2019, Kuda était encore si petite que ses principaux décideurs pouvaient se réunir autour d'une petite table. Il n'y avait pas encore de fonds de capital-risque de premier plan comme Target Global. La néobanque était opérationnelle et connaissait une croissance rapide, mais son système bancaire central était fourni par un prestataire externe.
C’est le modèle sur lequel s’appuient la plupart des institutions financières nigérianes, car la mise en place d’une infrastructure bancaire de base exige du temps, des efforts et des capitaux qui pourraient être mieux investis ailleurs. Hormis Kuda, seule une poignée d’institutions financières nigérianes, comme Moniepoint et Sterling Bank, ont développé en interne leurs propres applications bancaires de base.
Cependant, au sein de Kuda, la banque centrale tierce commençait à flancher sous le poids des ambitions de la néobanque. L'augmentation du nombre de clients et le lancement de nouveaux produits ont stimulé la demande et engendré une intolérance croissante à l'instabilité, exerçant une forte pression sur la banque centrale.
Mustapha savait que ces tensions pouvaient compromettre l'avenir de sa jeune start-up. Une série de discussions avec ses ingénieurs et le PDG de Kuda, Babs Ogundeyi, a abouti à la création de Nerve, le système bancaire interne de Kuda, nommé d'après le système nerveux humain car il sous-tend tout et contrôle discrètement le fonctionnement de Kuda.
Lors de notre conversation d'une heure en octobre 2025, Mustapha a insisté sur un point plus que tout autre : lorsque Kuda a commencé à développer Nerve, le marché bancaire ou fintech nigérian n'avait pas encore mis en place de système bancaire central interne comme celui que Kuda tentait de créer.
« À l’époque où nous avons créé Nerve, aucune fintech ni entreprise du secteur bancaire n’avait développé son propre système bancaire central », a-t-il déclaré. « Nerve est la première solution bancaire centrale développée en interne par une banque au Nigéria. »
Cependant, Moniepoint a commencé son Développement interne des systèmes bancaires de base en 2020et plusieurs sociétés nigérianes, comme Qore d'Appzone, ont déjà vendu des produits bancaires de base à des banques de microfinance nigérianes.
Nerve a débuté comme la plupart des banques envisagent l'utilisation d'un système bancaire central : en comparant les offres. Musty a contacté plusieurs fournisseurs locaux et étrangers, à la recherche d'un système suffisamment robuste pour répondre aux ambitions de Kuda et suffisamment abordable pour son budget en 2019. La startup a finalement été lancée en août 2019 sur la plateforme d'un fournisseur bancaire central local.
Puis, la réalité a rattrapé Kuda lorsque la croissance fulgurante jusqu'à un million de clients a mis le système à rude épreuve. Mustapha a décrit trois problèmes qui n'ont cessé de s'aggraver : l'incapacité du système à suivre la croissance du nombre de clients, son inadaptabilité aux besoins de Kuda et, surtout, son manque de fiabilité.
« Si vous proposez un service financier, le minimum que vous puissiez faire est de garantir la stabilité de vos systèmes pour vos clients », a déclaré Mustapha, aujourd'hui directeur général de Kuda. « Si vous n'y parvenez pas, autant abandonner et rentrer chez vous. »
Kuda a donc fait ce que la plupart des institutions évitent : elle a continué à chercher des solutions alternatives avant de conclure qu’aucune ne répondait à ses besoins compte tenu de ses contraintes. À ce moment-là, selon Mustapha, la question est devenue existentielle plutôt que technique : quel type d’entreprise sommes-nous en train de construire ?
Sa réponse était simple. « Kuda est avant tout une entreprise d'ingénierie », a-t-il déclaré. « C'est le type d'entreprise que nous essayons de bâtir : utiliser les ressources d'ingénierie pour résoudre les problèmes des services financiers au Nigéria. »
Mustapha a ajouté que Kuda n'avait jamais eu besoin de mener une longue campagne de persuasion, même si la mise en place d'un système bancaire central pouvait coûter des dizaines de millions de dollars et était un processus lent.
En septembre 2019, l'entreprise n'avait récolté que 1.6 million de dollarsion dans un tour de pré-semis Les investisseurs providentiels et les family offices n'étaient pas impliqués. Ce manque de capitaux institutionnels impliquait moins d'échelons d'approbation, moins de bureaucratie et moins de personnes pouvant s'opposer à une décision importante.
Mais même alors, Kuda a évité de miser sur une refonte complète de son activité alors qu'elle était encore en phase d'apprentissage. Au lieu de cela, Nerve a fonctionné en parallèle du système CBA existant. Kuda a continué d'utiliser le système tiers pendant que les ingénieurs développaient Nerve en coulisses. Ainsi, en cas de défaillance, la banque ne s'effondrerait pas. Elle pourrait continuer à fonctionner, trouver un nouveau prestataire ou maintenir le système en place.
« L’entreprise n’a pas cessé ses activités », a déclaré Mustapha. « Nous utilisions toujours le système d’un fournisseur tiers, nous continuions à servir nos clients et à croître, mais nous avions décidé de le gérer comme un projet parallèle. »
Kuda disposait d'un autre avantage : ses ingénieurs étaient prêts à entreprendre un long processus de construction invisible tout en maintenant les systèmes de production.
« Je n'aurais jamais envisagé de poursuivre le projet si cette qualité n'avait pas été au rendez-vous », a déclaré Mustapha. « Je parle d'une équipe de niveau mondial. »
La mécanique de Nservir
Les choix architecturaux de Nerve étaient moins extravagants que le résultat lui-même. Kayode Ilesanmi, l'un des ingénieurs ayant participé à sa conception, a déclaré que l'équipe était partie d'une conclusion claire : si Kuda souhaitait de l'évolutivité et de la flexibilité, elle ne pouvait pas se contenter d'une architecture monolithique.
« Nous avons simplement dû nous dire : "Vous savez quoi ? Pour atteindre le niveau d'évolutivité et de flexibilité que nous souhaitons, nous devons opter pour une architecture de microservices" », a-t-il déclaré.
Ce qui frappe dans cette approche, c'est l'ambition qui sous-tend les objectifs de débit. Kayode a décrit un principe directeur devenu une sorte de défi interne : 1 000 transactions par seconde, ce qui signifie que 1 000 clients accédant simultanément au système doivent donner l'impression d'en être un seul.
Ils étaient très loin du compte au début. « La première fois, on n'a même pas réussi à atteindre les 10 points », a déclaré Ilesanmi.
Ils ont ensuite fait ce que les équipes d'infrastructure devraient faire : ils ont identifié le goulot d'étranglement, examiné les journaux et les indicateurs, et se sont demandé si le problème provenait de la base de données, du cache, de la logique applicative ou des ressources de calcul.
Il a identifié la gestion de la connexion au cache comme un point faible, a étudié comment les principales implémentations la géraient, a réécrit leur approche et a vu le test de charge passer à plus de 500, puis finalement à l'objectif de 1 000.
Au moment du lancement officiel, l'équipe affirme avoir atteint 5 000 transactions par seconde lors des tests.
Jour de migration : quand la production a refusé de coopérer
Pour comprendre les différences culturelles entre les migrations des grandes banques et celles des startups, il faut commencer par la gestion des risques. Musty a évoqué les migrations publiques des banques nigérianes, soulignant que les grandes banques avaient dépensé des millions de dollars pour faire appel à des prestataires internationaux et avaient malgré tout subi des pannes importantes et des réactions négatives.
Si vous appliquez cette pression à une start-up d'à peine un an, avec une petite équipe et sans possibilité de se réfugier derrière une distance institutionnelle, vous obtenez une migration ratée.
« Oui, absolument », m’a répondu Mustapha lorsque je lui ai demandé si c’était douloureux. « Ce n’était pas une partie de plaisir. »
Ce qui a fait la différence chez Kuda, selon lui, c'est d'avoir traité les clients comme des acteurs et non comme des victimes. Dans les semaines précédant la mise en service, Kuda a commencé à informer les utilisateurs du changement de cœur de processeur, de la date prévue et des conséquences positives : moins de pannes et un service plus rapide.
Le jour de la migration, la communication s'est intensifiée : courriels, mises à jour en temps réel et échanges sur les réseaux sociaux ont donné lieu à un phénomène rare dans le secteur bancaire nigérian : des clients défendant leur banque alors qu'elle était hors service.
« Si quelqu'un se demandait : "Que se passe-t-il chez Kuda ?", c'étaient les clients qui répondaient », a déclaré Mustapha. Pourtant, le plan a échoué au départ.
Kuda avait conçu le système dans un environnement de test, puis dans un environnement de préproduction aménagé comme un espace de répétition proche de la production. Mais lors du passage en production, la migration a échoué.
Ils sont donc revenus à l'environnement de test et y ont transféré les données de production, car celui-ci se comportait comme l'environnement qu'ils avaient testé et soumis à des tests de charge à plusieurs reprises.
« La production était lente, ce qui était vraiment étrange », a déclaré Ilesanmi. « On s’attendait à un environnement aux exigences élevées… et les demandes devaient être traitées rapidement. Or, elles l’étaient. »
Lorsqu'ils sont revenus à la normale, la latence s'est normalisée et la banque a pu démarrer dans un environnement fonctionnel.
Qu’est-ce que la possession d’un système bancaire central change ?
Lorsque les dirigeants de la fintech évoquent les systèmes centraux internes, ils mettent souvent l'accent sur les marges. Cependant, Musty a affirmé que cette décision n'était pas motivée par des considérations de réduction des coûts.
« Nous n'avons pas pris cette décision en pensant : "On va réduire les coûts" ou "On va faire un carton". Non », a-t-il déclaré. « L'objectif était de nous permettre de servir au mieux nos clients. »
Tout le reste, selon lui, devient un avantage en aval : une meilleure rentabilité unitaire, une mise sur le marché plus rapide des produits et moins de contraintes liées aux fournisseurs.
Posséder son propre système central modifie également le profil de risque d'une banque. Avec un système central tiers, le risque opérationnel n'est plus uniquement le vôtre ; vous héritez également des interruptions de service, des contraintes, de la feuille de route et du niveau de sécurité de votre fournisseur.
« En ayant notre propre système, nous avons en quelque sorte éliminé ce risque lié aux tiers », a déclaré Musty.
Du point de vue de l'ingénierie et du produit, l'équipe a décrit des gains immédiats que les utilisateurs ont pu constater. L'application est devenue plus rapide et les transferts ont été effectués plus rapidement, notamment pendant la pandémie de COVID-19, lorsque le volume des transactions numériques a explosé.
Avec Nerve, Kuda a transformé ses découverts internes en crédits destinés aux clients, a créé des produits bancaires pour entreprises, a lancé des prêts à terme et s'est développé dans le domaine des portefeuilles multidevises, des capacités qui, selon l'équipe, auraient été plus lentes, plus coûteuses ou structurellement plus difficiles à mettre en œuvre avec un système central externe.
Du point de vue opérationnel, les changements étaient encore plus concrets. Avant Nerve, l'exécution des routines de fin de journée (équilibrage des comptes et processus de clôture bancaire) pouvait entraîner le blocage du système.
Avec Nerve, ils ont automatisé la fin de journée afin qu'elle s'exécute sans bloquer la capacité de la banque à fonctionner pendant la journée.
« C’est devenu très flexible, au point qu’on n’a même plus besoin de quelqu’un sur place pour gérer le déminage, tout fonctionne de manière autonome », a déclaré Ilesanmi.
