Semiloore Akoni Il est un expert en croissance et marketing produit spécialisé dans les technologies grand public, la fintech et le commerce numérique en Afrique. Fort d'une expérience de plus de dix ans en marketing et de plus de sept ans dans le secteur technologique, il a conçu et développé des produits pour les places de marché, les systèmes de paiement et les écosystèmes de plateformes. Son travail est axé sur l'acquisition, l'activation et la fidélisation des utilisateurs, avec un accent particulier sur la résolution des problèmes d'adoption et la transformation de la valeur produit en leviers de croissance clairs et évolutifs.
Auparavant, il a dirigé le marketing chez Hytch Africa, puis chez Goshiip, et a occupé le poste de responsable marketing chez Coast Group, où il a travaillé sur une gamme de produits couvrant les secteurs du SaaS, de la fintech et du e-commerce. Il a également collaboré avec Coco Cabana, une startup américaine spécialisée dans l'événementiel, entre autres projets. Actuellement, il travaille sur des produits d'infrastructure commerciale et financière, en se concentrant sur la simplification du processus d'intégration, l'amélioration des conversions et la croissance durable du chiffre d'affaires grâce à une approche basée sur l'expérimentation des données et une connaissance approfondie du comportement des utilisateurs sur les marchés africains.
- Expliquez ce que vous faites à un enfant de 5 ans.
J'aide les commerçants à trouver les clients qui ont réellement besoin de leurs produits. Je leur facilite ensuite la première prise en main pour essayer le produit. Enfin, je veille à ce qu'ils l'apprécient suffisamment pour revenir et même en parler à leur entourage. Mon objectif est de les aider à fidéliser une clientèle qui perçoit rapidement la valeur ajoutée de leurs produits ou services.
- Quelle est une conviction en matière de croissance que vous partagez et avec laquelle la plupart des spécialistes du marketing qui vous entourent seraient en désaccord ?
La plupart des spécialistes du marketing et de la croissance pensent que la fidélisation est un aspect à régler ultérieurement. Ils estiment qu'une fois les utilisateurs inscrits, on peut les faire revenir grâce à des e-mails, des notifications ou des réductions.
Ce raisonnement est erroné. La fidélisation est déjà décidée avant même que l'utilisateur ne s'inscrive.
Si une personne s'inscrit grâce à un engouement médiatique, un cadeau ou une réduction, elle n'est pas là pour le produit, mais pour l'avantage. Dès que cet avantage disparaît, elle part. Aucune stratégie de cycle de vie client ne peut remédier à cela.
Mais si une personne adhère parce que le produit résout un problème réel qu'elle rencontre, la fidélisation se fait naturellement. Vous ne cherchez pas à la convaincre de revenir ; vous répondez à un besoin qu'elle possède déjà.
La même erreur se produit en matière de localisation. Nombre d'entreprises traduisent les mots, mais pas les comportements, afin de les adapter au pays où elles opèrent.
Ils partent du principe que les utilisateurs de différents marchés pensent de la même manière, réagissent aux mêmes stimuli et font confiance aux mêmes systèmes. Or, c'est faux. La véritable croissance repose sur la compréhension des comportements réels des individus sur ce marché : leurs habitudes de consommation, leurs critères de confiance et leurs processus de décision.
Si vous vous trompez lors de l'acquisition, tout ce qui suit n'est que gestion des dégâts.
- Dans votre dernier poste, quelle a été la plus petite expérience qui a permis d'obtenir la plus forte augmentation des revenus ou de la fidélisation des clients ?
J'ai cessé de considérer les inscriptions comme une mesure de succès.
Nous avons plutôt posé une question plus précise : combien de temps faut-il à un nouvel utilisateur pour en tirer profit pour la première fois ?
Nous avons défini la valeur comme la première transaction réussie. Ensuite, nous avons mesuré l'écart entre l'inscription et ce moment.
C’est dans cet écart que résidait le problème.
Nous avons pris une décision : tout ce qui n’aide pas l’utilisateur à réaliser sa première transaction immédiatement est supprimé ou reporté. Je n’ai procédé à aucune refonte ni ajouté de nouvelles fonctionnalités ; notre priorité absolue est simplement d’inciter les utilisateurs à accéder rapidement à la valeur ajoutée.
Les étapes jugées importantes en interne, mais n'entraînant pas de lien avec l'action initiale, ont été avancées. Le parcours utilisateur a été repensé pour accéder directement à la valeur ajoutée. Les obstacles ont ainsi été éliminés.
Davantage d'utilisateurs ont finalisé leur première transaction dès leur première session. Le taux d'activation des produits est passé de 1.6 % à 3.4 % en trois mois, avec environ 300 000 visites mensuelles sur le site web. La fidélisation s'est améliorée sans que nous ayons à intervenir sur les stratégies de fidélisation, car les utilisateurs avaient une raison de revenir régulièrement.
- Parlez-nous d'un pari de croissance « raté » que vous referiez demain, et pourquoi.
Nous avons essayé de développer une plateforme d'épargne collective en nous implantant directement sur les marchés physiques.
Pour nous, c'était tout à fait logique ; l'épargne collective existait déjà (ajo/esusu). La confiance facilitait le transfert de cette épargne.
Nous sommes donc intervenus physiquement. Nous avons collaboré avec les leaders du marché. Nous avons déployé des agents de terrain, installé des bornes interactives et accompagné les particuliers dans leur transition des groupes d'épargne manuels vers un système numérique.
D'un point de vue comportemental et stratégique, cela paraissait logique au départ. Mais financièrement, cela a ruiné notre entreprise.
Le coût d'acquisition de chaque utilisateur est devenu prohibitif. Les opérations sur le terrain, la coordination, la présence physique et l'accompagnement à l'intégration ont rapidement engendré des coûts importants. Pour une start-up, ce modèle n'était pas viable.
Lorsque nous avons compris cela, nous avons cessé de cibler les individus et nous nous sommes concentrés sur les administrateurs de ces groupes d'épargne. Un seul administrateur gère plusieurs utilisateurs. Recruter un administrateur, c'est recruter dix utilisateurs. Si cet administrateur gère plusieurs groupes, cela peut représenter trente utilisateurs en une seule acquisition. Nous avons utilisé l'effet de levier.
L'approche initiale semblait vouée à l'échec, mais elle a permis d'identifier le bon canal de distribution. Si c'était à refaire, je retournerais sur ce marché et j'utiliserais la même stratégie.
- Quelle est la mesure qui obsède les fondateurs africains et qui, selon vous, est surtout une distraction ?
Les téléchargements donnent l'impression d'un progrès, mais ce n'en est pas un. Ils indiquent simplement le nombre de personnes ayant manifesté un intérêt passager. Ils ne disent pas si le produit a été réellement utilisé de manière significative. Un produit peut avoir des milliers de téléchargements et pourtant échouer discrètement.
Combien d'utilisateurs réalisent une première action significative, combien de temps leur faut-il pour y parvenir, et combien reviennent pour répéter cette action ?
Si ces chiffres sont faibles, la croissance n'est qu'une illusion. Vous mesurez l'attention, pas la valeur.
- Si vous aviez une baguette magique pour supprimer un obstacle pour les utilisateurs dans les paiements en ligne pour le commerce électronique africain, qu'est-ce qui disparaîtrait exactement du processus de paiement ?
Actuellement, le processus de paiement se bloque au moment précis où l'utilisateur souhaite payer. Il est alors contraint de suivre plusieurs étapes : saisie de codes de mot de passe à usage unique (OTP), redirections, changement d'application et attente de confirmation.
Chaque étape sème le doute et augmente le risque d'abandon. Dans les environnements où la stabilité du réseau n'est pas garantie, le problème s'aggrave. Si j'avais une baguette magique, je le réglerais, car c'est dans cet écart entre l'intention et la réalisation qu'une action peut engendrer des pertes de revenus considérables.
