Le parcours professionnel de Charles Thuo est pour le moins déroutant, du moins jusqu'à ce qu'on s'assoie avec lui. De son propre aveu, ses parents n'ont pas compris non plus son choix de quitter une carrière stable aux États-Unis pour se lancer dans la logistique et le transport routier. « Ils ont fini par comprendre », dit-il en éclatant de rire.
Il a fait des études d'ingénieur, servi dans l'armée américaine, travaillé chez le géant de l'aérospatiale Boeing, puis a tout quitté pour devenir chauffeur routier et créer une start-up de logistique. Mais passez une heure avec le fondateur d'Apexloads — une start-up de logistique qui met en relation les expéditeurs et les transporteurs — et son obsession pour les systèmes, ainsi que sa frustration face aux dysfonctionnements, deviennent évidentes.
« Je viens d'un milieu très modeste, et c'est un atout », explique Thuo dès le début de notre conversation. « Chez Apexloads, on est très débrouillards. Quand on dit qu'on n'a pas levé de fonds, les gens sont surpris. J'ai appris à me débrouiller très jeune. »
Cette ingéniosité est aujourd'hui au cœur d'une entreprise qui s'efforce de résoudre les problèmes de confiance dans la logistique, l'un des défis commerciaux les moins glamour mais les plus importants d'Afrique. Apexloads développe une infrastructure numérique pour les transporteurs, les courtiers et les expéditeurs : des systèmes de vérification qui, selon Thuo, pourraient faciliter l'accès au financement, réduire les délais de paiement et optimiser le secteur du fret en Afrique de l'Est.
Il estime que la logistique consiste à éliminer les obstacles qui entravent le commerce sur le continent. Ses années d'expérience dans le secteur du transport routier américain lui ont permis de découvrir des systèmes où des inconnus effectuent des transactions sans difficulté grâce à la confiance inhérente à l'infrastructure. De retour en Afrique, il a été confronté à une paperasserie interminable, à des opérateurs non vérifiables, à des retards de paiement et à un secteur où la méfiance est devenue la norme.
Lors de notre entretien, Thuo est revenu sur son départ de Boeing, les raisons pour lesquelles les start-ups logistiques africaines échouent systématiquement, l'acceptation culturelle de l'inefficacité et pourquoi la vérification, et non les paiements, constitue le véritable goulot d'étranglement du commerce africain.
Cette interview a été modifiée pour sa longueur et sa clarté.
Aujourd'hui, quand on vous présente, on dit probablement : « Fondateur d'Apexloads ». Quelle partie de votre histoire omet-on systématiquement ?
Ce que les gens ignorent souvent, c'est que je ne suis pas un informaticien qui a inventé la logistique. En réalité, j'étais dans la logistique : j'ai constaté les inefficacités, les temps d'attente, les difficultés avec les intermédiaires, et c'est ainsi que j'ai découvert la technologie et développé une solution technologique pour résoudre ce problème.
Vous avez déjà vécu plusieurs vies : étudiant, soldat, ingénieur, routier. À quelle version de Charles Thuo faites-vous le plus confiance ?
L'armée n'est pas parfaite, loin de là. J'ai vécu des situations délicates. Mais l'armée élimine toute ambiguïté. Soit on est présent, soit on ne l'est pas. La mission est soit réussie, soit elle échoue. Et on évolue dans ce cadre binaire. C'est primordial, surtout lorsqu'on travaille sur un marché comme l'Afrique ; cette clarté de mission est indispensable. On ne peut se permettre aucune distraction ni aucun changement de cap constant. C'est pourquoi je privilégie cette approche. Je me méfie du confort. Le plus important, c'est d'avoir une vision claire.
Comment le fait d'être un immigrant aux États-Unis a-t-il influencé votre façon d'envisager la construction d'infrastructures dans votre pays d'origine ?
L'Amérique m'a appris le rôle des infrastructures, comment les choses sont censées fonctionner. Et on constate que la confiance est très facile à gagner. J'ai travaillé plus de huit ans dans la logistique. Je n'ai jamais rencontré un seul intermédiaire. On travaille avec des inconnus. On engage quelqu'un pour livrer une marchandise du point A au point B. On est payé en espèces sur présentation des factures. Tout fonctionne, tout simplement, grâce à l'infrastructure existante.
Mais lorsqu'on arrive en Afrique, on constate les dysfonctionnements. C'est le véritable frein au commerce, car lorsque la confiance est onéreuse, la transaction porte le poids de la méfiance. En Afrique, il ne manque que l'infrastructure. Car avec une infrastructure adéquate, tout le reste se met en place.
Le plus frustrant, c'est l'acceptation. Quand je constate une inefficacité, je vois simplement un problème non résolu. En tant qu'ingénieur, c'est stimulant. Mais quand on discute avec les gens et qu'on se heurte à cette attitude désinvolte et culturelle – « Ah, c'est l'Afrique » ou « C'est comme ça que ça marche » – c'est très inquiétant. Parce que je vois que ceux qui sont censés régler les problèmes ont en quelque sorte baissé les bras. Et c'est ce qui me perturbe, car c'est un problème qui pourrait être résolu.
Vous avez obtenu la citoyenneté américaine en uniforme. Cette expérience a-t-elle renforcé vos liens avec le Kenya ou les a-t-elle compliqués ?
J'ai éprouvé ce sentiment étrange de ce que signifie appartenir pleinement à quelque chose auquel on n'est pas né. Et j'ai compris que l'appartenance est un choix. Cela a renforcé mon lien avec le Kenya, car ce sont des choses que nous tenons pour acquises. C'est l'une des raisons pour lesquelles je suis de retour. Même le problème que nous essayons de résoudre ne m'a pas été imposé. C'est un choix que nous avons fait. Et j'apprécie davantage d'être Kenyan maintenant.
Votre parcours ressemble presque à une expérience rigoureuse en matière de discipline – militaire, ingénierie, logistique. Quelle habitude de l'armée américaine influence encore votre façon de gérer Apexloads ?
Dans l'armée, on avait ce qu'on appelait un AAR, un compte-rendu d'action. Après chaque mission, qu'elle se soit bien ou mal passée, on faisait un débriefing. On analysait ce qui n'avait pas fonctionné et ce qui avait marché. C'est essentiel pour une startup, car il y a tellement d'itérations. Parfois, je dois me rappeler de célébrer les réussites. Mais ce qui m'intéresse le plus, c'est de comprendre ce qui a fonctionné, car si ça a marché, on peut investir encore plus. Et ce qui n'a pas fonctionné est tout aussi important, voire plus. C'est comme ça qu'on peut corriger le tir.
Notre avantage réside dans le fait que les délais de performance de nos clients sont très courts. Vous avez toujours le même interlocuteur. Par conséquent, plus vite le problème est résolu, plus il est facile de contacter la personne suivante. Ce débriefing – en fin de journée, en fin de semaine – pour analyser et examiner la situation est primordial.
Certains des produits que nous lançons, notamment ceux liés à la vérification et à l'acceptation, sont fascinants. Aujourd'hui, à l'ère de l'IA, les gens sont très préoccupés par les données, même s'ils n'en comprennent pas toujours les implications. Il y a donc toujours une certaine méfiance au départ : « À quoi me sert mon certificat de conformité fiscale ? À quoi me sert mon formulaire CR12 (recherche d'entreprise) ? Travaillez-vous pour le gouvernement ? » Mais ensuite, quand les gens commencent à en percevoir la valeur, c'est vraiment enthousiasmant.
Vous souvenez-vous du moment précis où vous avez décidé de quitter Boeing ? Qu’est-ce qui vous a le plus effrayé : la décision elle-même ou le silence qui a suivi ?
C'est le silence qui suit. Quand on a un emploi, tout est structuré. C'est une grande entreprise, donc on sait ce qu'on a à faire. On est formé. Mais une fois qu'on part, c'est comme si on était arrivé là, et maintenant ? Parfois, ça peut être déstabilisant, car on peut être tenté de se distraire pour combler ce vide. Mais je suis très pragmatique. Même la décision de partir a été plus facile. Ce n'était pas à cause d'Apexloads ; Apexloads est venu après. Je suis un spécialiste des systèmes, et je suis tombé amoureux de la logistique. Même le silence n'était pas si difficile à supporter. C'était calme. Ce n'était pas dramatique. Et je n'ai jamais regretté mon choix.
Ai-je des regrets ? Absolument pas. Pas du tout. Aujourd'hui, c'est étrange pour un PDG de dire : « Je n'aime pas les bureaux. » C'est le plus frustrant, car quand on crée une entreprise, on ne voit jamais cet aspect ; on ne profite pas de tout. Mais j'adore les systèmes, et la logistique est le système par excellence. Chaque jour est différent. On apprend quelque chose de nouveau. Je ne pense pas que je reviendrai jamais en arrière. Je ne regrette rien, car même si j'étais resté, je n'aurais pas manqué grand-chose. Ça aurait été un jour comme un autre.
Il y a une certaine audace à quitter l'ingénierie aérospatiale pour conduire des camions. Étiez-vous en quête de quelque chose, ou en fuite ?
C'est plutôt une question de persévérance. J'ai commencé dans la logistique en parallèle de mon travail chez Boeing. Quand j'ai quitté l'entreprise, j'avais déjà six mois d'expérience, on avait un camion et je recrutais des chauffeurs. J'avais déjà une idée du projet. Mais la logistique, ça ne se fait pas à temps partiel. C'est là que beaucoup se trompent ; ce n'est pas une activité passive. Il faut s'y impliquer activement. Et comme je pensais avoir un meilleur avenir dans la logistique qu'à Boeing, j'ai voulu m'y consacrer davantage.
Et c'est une question d'acceptation. On constate une inefficacité et on se dit que c'est un problème à résoudre. Mais quand on rencontre des gens qui ont en quelque sorte baissé les bras – « Oh, c'est l'Afrique, c'est le Kenya, c'est comme ça qu'on fait » – je me demande ce qu'ils veulent dire. Parce que je connais des gens brillants. Ce n'est pas compliqué. Et j'ai parlé à beaucoup de gens qui disent : « Oh, ce n'est pas si simple. » Je pense que c'est le plus gros mensonge. En réalité, c'est très simple. C'est ce qui rend la chose encore plus frustrante.
Apexloads résout simultanément les problèmes de vérification, de paiement et de financement. Lequel de ces éléments constitue le véritable goulot d'étranglement, et lequel n'en est qu'une illusion ?
La vérification est le véritable goulot d'étranglement. C'est au niveau financier que les problèmes se font sentir : retards de paiement, marchandises bloquées parce que le courtier n'a pas payé le transporteur. Mais tout commence par la vérification. Les problèmes de trésorerie sont majeurs, et pourtant, on entend des conférences de presse où Equity annonce avoir beaucoup d'argent. Et je me demande : pourquoi ne le donnent-ils pas aux transporteurs ? La raison est simple : ils ne vous connaissent pas. Ils ne peuvent pas vérifier vos opérations. Mais une fois la vérification effectuée, la confiance s'installe et tout se débloque.
La vérification est donc primordiale. Sans vérification, vous ne recevrez pas votre argent. Les gens constatent les difficultés liées aux retards de paiement et pensent que c'est la cause du problème, mais il s'agit en réalité d'un symptôme.
La logistique en Afrique est souvent un cimetière pour les startups pourtant bien financées. Quelles sont leurs erreurs récurrentes ?
Le principal problème, c'est qu'ils essaient de contrôler une trop grande partie de la chaîne. C'est l'un des soucis que nous avons rencontrés au début. Dès qu'on entend parler d'Apexloads, on a tendance à nous mettre dans le même panier que ces startups qui veulent être à la fois opérateur, fournisseur de technologie et financeur. On en fait trop, tout simplement. Et si on fait ça, on se met en concurrence avec ses clients. Car si votre client est aussi courtier et que vous voulez l'être également, la confiance n'est pas au rendez-vous.
C'est pourquoi Apexloads est une plateforme purement technologique. Nous ne participons pas aux transactions. Car toute plateforme se doit d'être neutre ; c'est là que la confiance entre en jeu. Si un courtier souhaite utiliser Apexloads, il ne peut se permettre qu'il craigne qu'Apexloads lui prenne son client. C'est là que la plupart se trompent. Mais cela demande de la patience. Et cela nous ramène au fait que, lorsqu'on est participant, il est très facile de lever des fonds, et c'est pourquoi beaucoup font cette erreur. Mais une participation excessive – responsabilité, méfiance – est, je pense, l'une des principales raisons de leur échec.
Si vous aviez l'oreille des régulateurs des transports d'Afrique de l'Est pendant une heure, quel serait le changement de politique qui permettrait de générer le plus de valeur du jour au lendemain ?
Actuellement, la priorité absolue serait de rendre la vérification obligatoire. Chaque opérateur a besoin d'une identité numérique vérifiable, portable et accessible à tous. C'est là le principal obstacle, le principal frein au commerce. On se retrouve avec des organismes de réglementation qui tentent de contrôler des personnes qu'ils ne peuvent même pas identifier. Qui est courtier ? Qui est transporteur ? Impossible de les voir. Mais avec une vérification, si l'on peut identifier son interlocuteur, la gouvernance devient beaucoup plus simple. En résumé, une seule règle s'impose : impossible de circuler sans identité vérifiable.
À quelle partie de votre vie avez-vous dû renoncer discrètement pour devenir cette version de vous-même ?
Renoncer à l'idée que les gens se font du succès. Par exemple, être ingénieur chez Boeing, travailler pour la plus grande entreprise aérospatiale du monde. Voilà le succès. Aux États-Unis, c'est ce qu'on appelle le rêve américain. Les gens ont leur propre définition du succès : le titre, le salaire, tout ça. J'ai dû lâcher prise. Et puis, on commence à raconter son histoire différemment. Mais il faut accepter d'être incompris. Parce que ces conversations ont été difficiles, surtout avec ma famille. « Comment passe-t-on de Boeing à chauffeur routier ? » Ça vient de l'importance qu'on accorde au prestige.
Que pensent tes parents de ce que tu fais en ce moment ?
Les mentalités évoluent. Lorsqu'on construit des infrastructures, une grande partie est invisible. Logiquement, une bonne infrastructure se doit d'être invisible. Ces choses que l'on fait machinalement, on n'y pense même plus. Ce qui les rend encore plus invisibles. Car si les gens le remarquent, c'est que quelque chose ne fonctionne pas correctement. Je compare souvent cela à la construction d'un trottoir. On n'y pense pas. Mais s'il n'existait pas, on se dirait : « Tiens, pourquoi ce n'est pas un trottoir ? » Au final, si les factures sont payées, les gens posent moins de questions. C'est quand tout semble fonctionner correctement que c'est le plus difficile. Car en cas de crise, les gens se serrent les coudes. Quand tout va bien, c'est là qu'on se sent seul.
Avez-vous déjà eu le sentiment d'être complètement seul(e) dans votre parcours, même lorsque tout semblait fonctionner correctement ?
Oui. Quand tout fonctionne, les gens supposent que tout va bien. Et quand on construit quelque chose de fondamental, comme ce que nous faisons, on évolue à un niveau que la plupart des gens autour de nous ne partagent pas. Alors, bien souvent, on arrête d'attendre que quelqu'un valide la mission. Il faut simplement la porter.
Quel doute vous hante encore, même maintenant ?
La question est de savoir si nous avançons assez vite. Je ne doute pas du problème que nous résolvons ; je l'ai vécu. Je sais qu'il est bien réel. Mais les infrastructures exigent de la patience, et l'opportunité de choisir qui les construira ne restera pas ouverte indéfiniment. La question de l'ordre des choses me préoccupe beaucoup. Je me demande si le calendrier des besoins logistiques de l'Afrique et celui de nos constructions ne vont pas tourner à notre avantage. C'est le point crucial.
Dans dix ans, si Apexloads fonctionne exactement comme vous l'imaginez, qu'est-ce qui disparaîtra du système et qui y perdra ?
Ce qui disparaît, c'est la commission sur les transactions. Une part importante des marges profite aux acteurs malhonnêtes qui s'accaparent les bénéfices. La crise de trésorerie met de nombreux transporteurs en faillite, car la confiance n'existe plus ; elle s'évapore.
Qui y perd ? Deux types de personnes. Les courtiers, dont le modèle économique repose entièrement sur l'asymétrie d'information. Ces intermédiaires, qui n'apportent aucune valeur ajoutée, servent d'intermédiaires entre deux personnes qui ne se font pas confiance. Quand la confiance devient facile, l'extraction de fonds coûte plus cher. Ce n'est pas un symptôme de ce que nous construisons ; c'est précisément le but recherché. Tout cela doit disparaître.
J'ai appris ça de mon père. Il disait toujours : « Si tu peux résoudre un problème, ne t'en préoccupe pas. Si tu ne peux pas, ne t'en préoccupe pas non plus. » Ce que j'essaie avant tout de comprendre, c'est ce qui cloche réellement. Lorsqu'un transporteur ou un courtier a une réservation ou un conflit, il ne faut pas s'arrêter aux apparences. Ce n'est que la partie visible de l'iceberg. Ce n'est que le symptôme. Il faut comprendre d'où ça vient. Il faut aller au fond des choses.
Un exemple classique : chaque fois que vous discutez avec un transporteur, il vous dira qu’il ne souhaite pas passer par un courtier et qu’il préfère traiter directement avec l’expéditeur. Or, si vous comprenez la logistique, c’est impossible. Pour un expéditeur, la logistique n’est pas son cœur de métier. Imaginez que vous expédiiez 10 camions par jour ; la plupart des transporteurs n’en possèdent qu’un ou deux. Vous auriez donc affaire à 10 entreprises différentes. Un expéditeur ne souhaite pas gérer cela. C’est pourquoi il fait appel à un courtier pour mutualiser les capacités.
